Çelişkilerle Yönetim



Çelişkilerle Yönetim 

Merhaba. PERYÖN Ege zirvesinde onur konuğu olarak Drone İK konuşması yapan ve o sahneye çıktığı andan itibaren tüm salonun ayakta alkışladığı Ege Üniversitesinde İnsan Kaynakları dersleri veren akademisyen sayın Tamer Keçecioğlu’nun bloğuma özel gönderdiği 3. Yazıyı paylaşıyorum. 

Örgütlerde ve toplumda çelişkilerle yönetimin sonuçları ve getirdikleri.

Radikal bir saptama ile yazımıza başlayalım; algılarımızı, değerlerimizi, kültürümüzü yeniden kurmalıyız. Hayallerimiz, düşlerimizi harekete geçirmeliyiz. Kendimizle, işimizle, çevremizle korkusuzca yüzleşmeyi göze almamız gerekir. Böyle bir hesaplaşmada yürekli olmamız gerekir. Örgütün oluşturacağı kaygı koşulları ile bir gerilim ve belirsizlik durumu yaratarak, kendimiz ve çevremizde algıladığımız şeyleri nasıl bildiğimize ilişkin sorular ortaya atarız. Bu koşullar bizi alışageldiğimiz, kanıksadığımız tepkileri aşıp daha rafine ve daha ayrıştırıcı, analitik tepkiler geliştirmeye zorlar. Alışılmadık tepkilerdir bunlar.

Yukarıda saptama ile belirttiğimiz algılama, yalnızca bakmanın ötesinde gördüğümüzü yorumlama ve değerlendirme becerimize bağlıdır. Modern bürokratik toplumlarda ve örgütlerde insanlar tekdüze, sıkıcı, tekrarlayıcı, alışıldık işleri yapacak ve davranışları gösterecek biçimde eğitirler. Bütün örgütsel yaşamını sürekli olarak yinelediği, tekrarladığı (aynı zamanda kendini yinelemektedir.) birkaç görevi yerine getirmekle geçiren kimsenin düşünme tarzı da mekanikleşir, tek boyut kazanır; böyle bir kimsenin alışıldık çalışmasının yüzeyselliğinin örgüsü ötesine pek geçemez. Kişi içinde, yüreğindeki organik canlılığı öldürmüş olur. Kavrayış, yargı ya da imgelem gibi düşünsel yeterliliklerini kullanacak olanağı pek bulamaz. Zaten örgütlerin çoğundaki mekanik koşullar bu tür bir olasılığın altyapısını da hazırlamaz. Eleştirisel yeterlilikler körelir, köreltici bir aynılığın duyarsızlaştırdığı algılama canlılığını yitirir. 
Duyarsız örgütler ancak kendi ilgi alanları kadar konulara ve kişilere bakarken, aktif tepkicikleri de ölür.

Kısıtlı bakış açısı kısıtlı dünya demektir. Bu tür bir toplu esrime, kendiliğinden ve refleks tepkileriyle genellikle değişikliğe uğramaz. Rahat zihin, onu sarsacak bir şey/koşul olmadıkça değişiklik göstermez ya da deneyimle gelişmez. Zihin haritamızı sarsmalı, sorgulamalı ve yeniden kurmalıyız. Örgüt içindeki tedirgin edicilik bu tekdüzeleştirici sürece düşünce alışkanlıklarımızı sarstığı, anlayışımızı zorladığı için karşıt bir eğilim işlevini görür. Örgütteki tekdüzeleştirici ve aynılığa karşı oluşturulan ''yadsıyıcı güç'' mekanik yaşam tarzının sahte kendiliğidenliğini yıkar. Kaygı koşullarını mevcut kültürel değerleri, inanışları, varsayımları yıkma eğilimleriyle hemen tanımak olasıdır. İnanılabilir sınırlarına uzanma, kabul edilebilir olanın sınırları dışında bir konuma yerleşirler. Bütün alışıldık uygulamalardan uzaklaşmaya, beklentilerimizin yıkılmasını sağlamaya mecburuz. 

İnsanın kendini taklit etmesi ya da yinelmesi, sonradan sayesinde bilinebileceği ya da sınıflandırılabileceği bir ''üslup/stil'' geliştirme riskine girmesi anlamını taşıyordu. Kültürel risk örgütlerin karşılaştığı yeni sorunlara yeni çözümler aramasına yol açacaktır. Bu yüzden asıl hedef, insanın kendisiyle olabildiğince çelişkiye düşmesidir. Çelişkinin getirdiği, süreklediği karşıtlıklar geniş perspektifler üzerinde ayrıştırıcı/analitik düşünme sınamaları yapmamıza, çelişkileri genişliğine ve derinliğine kavramamıza ve çelişkileri yeniden kişisel ve örgütsel hedefler doğrultusunda bütünleştirmemize yol açacaktır. Nüfuz, statü, mevkii satın almak/elde etmek için çalışanlar esinlerini, rüyalarını satmak zorunda kalmışlardır. Ya çelişkilerimizi yalanlamak ya da onlarla beraber, içiçe yaşamak gibi bir tarihsel seçimle karşı karşıya kalırız.

Çelişkilerle yaşamak bizlerin bilincini ve enerjisini her zaman atik ve canlı tutacaktır. İçinde yaşadığımız toplumun ve örgütün (örgütler toplumun aynasıdır) değerleri acı çekmeyi, zorluğu ve güç koşulları değersizleştirip rahatlığı, etkililiği ve mesleki başarıyı öne çıkaran bir toplum ve örgüttür. Çalışanlara empoze edilen kültürel değerlerin uygulanmasında her zaman başarı beklenmemelidir. Çalışanların bu değerlerin yaratıcısı ve katılımcısı olmaması nedeniyle her zaman, darılma, içerleme ve mevcut durumdan memnun olma davranışları konusunda açık bir kapı bırakılmalıdır. Bu değerlerin yaratıcısı olan çalışanlar içsel motivasyonla değerler parçası olmak zorundadırlar.Dünyamızdaki öncelikler davranışlarımızın her dokusuna nüfuz etmektedir. Bireyin peşine düştüğü idealler genelde toplum, özelde örgütsel yapıya bağlıdır.

Bireysel davranışlar ve örgütsel yapı arasındaki doku uyuşumunu dikkatlice sorgulamamız gerekmektedir. Tekdüzeliğe, aynılığa, tekrarlamaya karşı ''yanlış bilinç'' üretmek hem bireye hem de örgüte kendisine özgü bir yaşam ve devinim kazanır. Kendisi olmak farklılığından kaynaklanır. Başarı ve statü, beraberinde uyumlu olma sonucunu getiren güçlerdir. Dünyayı sunulan biçimiyle yorumlamaya ve belirli davranış tarzlarına ısrarla bağlı kalmaya zorlarlar. Kaygı düşünceleri bilinen standart tepkileri uyandırmaz, daha çok geleneksel olarak heyecanlandırma, arındırma, uzlaştırma işleviyle açıkça çelişir görünmekte, bunların yerine şok ile kuşkunun dengesizliğini geçirmektedir, yerleştirmektedir. Ana işlevleri eleştirisel bir bilinç yaratmaktır.

İnsanı öne çıkaran kültürel bilincidir. Bir tüketim ekonomisinde yaşadığımız için, bizimkinden farklı bir başka yaşama tarzının, düşünme şeklinin olduğunu ya da olabileceğini hayal etmemiz zordur. ne var ki, insana özgü yaratıların yer aldığı çok geniş yelpazeye baktığımızda, bizim değerlerimizin dünyayı anlama ve yargılamayı sağlayacak tek ve mükemmel standartlar olmadığını açıkça görürüz. Bu aşamada yanıtlanması gereken soru şudur: Modern kişinin yabancılaşması hala toplumsal açıdan üretici bir kaynak olarak görülebilir mi? Yoksa o da biraz refah ve daha rahat bir hayat, statü ve mevkii vaadiyle baştan/yoldan çıkarılıp çoktan sistemin bir parçası haline gelmiş midir? Bu soru henüz yanıtlanmış değildir. Farklı düşünme ve yaratıcılığın bir kaynak olarak görülmesi örgütlerde ivme kazanmalıdır. Eylemlerimizi gerçekleştirirken güttüğümüz amaç uygulamada tersine çevrilir ve karşıt çıkarlara hizmet eder hale gelirse sisteme katılmış oluruz. Sistem herkesi aynı şekilde düşünmeleri konusunda zorlamaktadır.

Günümüzün son derece katı örgütlerin kendilerine özgü inanç yapısının aşama aşama çözülmesine katkıda bulunmak amacıyla, onun kullandığı yöntemlerden birini taklit edip kullanmaktan başka çıkar yol yoktur. Değer yaratmak üzere yola çıkan çağdaş toplumdaki herhangi bir kişi dış dünyayla aktif olarak ilişki kurulmalıdır. Sistemin dışında kalmak artık geçerli bir seçenek olmaktan çıkmıştır. Bu anlamda yalnızlık, insani yeterliliklerin ortaya konulması ve uygulanmasını gelce uğratmaktadır. İnsanı yeterliliklere ne pahasına olursa olsun işlerlik kazandırmak gerekir.

Örgütlerde farklılığı ve çeşitliliği öne çıkaran önemli ya da güçlü bir yabancılaşma konumunu bulabilmek her geçen gün daha da zorlaşmaktadır. Kendin olabilmek zorlaşmaktadır. Bireyselleşme zorlaşmaktadır. Her alandaki tekdüzelik, yaratıcılık, başlatıcılık, kendini anlama ve anlatma olanaklarını yok etmektedir. İnsan beyninin sistemce ele geçirilmesi ile düşüncelerimize ve eylemlerimize tekdüzelik sızmaktadır. Ruhlarımızın bu tekdüzelikten, aynııktan tekrarlardan arındırılması örgütsel felsefenin temelini oluşturmaktadır. İnsanların her gün aynı tekrarlamalı işleri gerçekleştirmesinden çok yaratıcılık ve başlatıcılık önündeki engellerin kaldırılması önemli öncelikler arasında olmalıdır.

Saygılarımla,
iKMania

0 yorum:

Yetkinlik Bazlı Performans Değerlendirme Modeli: Örnek Bir Uygulama. Performans Değerlendirme Hataları


                 
                           Yetkinlik Bazlı Performans Değerlendirme Modeli: Örnek Bir Uygulama. 
                                                  Performans Değerlendirme Hataları


MerhabaEge Üniversitesi İnsan Kaynakları Yönetimi Yüksek Lisans bitirme tezi olan Yetkinlik Bazlı Performans Değerlendirme Modeli: Örnek Bir Uygulama adlı bitirme tezini paylaşıyorum. Tez toplamda 80 sayfa olduğu için bölümlere ayırarak yazma kararı aldım. 


Türkiye'de performans yönetim sistemi üzerine araştırma ve çalışma yapılan bu tezde öncelikle yetkinlik kavramı ve yetkinlik türlerini tanımlamakla başladım. Tezin ilk bölümü olan yetkinlikler kavramından sonra 2. Bölüm olan Performans Kavramının tanımı ve özellikle SMART özellikli performansı açıkladım. 


2.4. Performans Değerlendirme Hataları

Performans değerlendirme hataları PYS içerisinde önemli bir yer tutmaktadır. Performans değerlendirme yaparken puanlamayı yapan değerlendiricinin gerek teknik gerek öznel gerekse işletmeden kaynaklanan hatalar neticesinde eksik veya yanlış değerlendirme yapmasına denilmektedir. Bu değerlendirme yapılırken unutulmaması gereken 2 ana yol vardır. Yapılan değerlendirme hem şirketin hedefe ve stratejileri baz alınarak ve gerçekleşen performans dikkate alınarak yapılmalı hem de çalışanın performansının geliştirilmesi ile yakından ilgisi olmalıdır.  (Uyargil, 1994)

2.4.1 Belli Derecelere Yönelmek

Performansı değerlendiren değerlendiricinin herkese yüksek puan vermek veya herkese düşük puan vermek gibi ortaya çıkan bir değerlendirme hatasıdır. Eğer değerleyici tamamına düşük puan veriyorsa çalışanları gözünde kendisini zor beğenen ve mükemmeliyetçi birisi gibi gösterme algısı içinde yer alabilir. (Helvacı, 2002)

Değerlendiricinin, değerlendirme yaparken belirli puanlara yönelme eğilim nedenlerden biriside çok kötü veya çok iyi gibi uç noktalardaki puanlamalardan kaçınarak sürekli olarak ortalama puanlara yönelmesi ve astı olarak çalışan herkesin performansını ortalama düzeyde değerlendirmesinden kaynaklanır. (İplik, 2004).
2.4.2 Hale Etkisi

Hale etkisi karşımıza işe alım görüşmelerinde de çıkmaktadır. Hale etkisi, performans değerlendirme yönetiminde ve mülakatlarda kullanılan bir tabirdir. Genel tabiriyle hale etkisi; ‘’kişiyle alakalı olumlu bir özelliğin diğer özelliklere de genellenmesidir.’’ (Helvacı, 2002)

Yöneticilerin hale etkisi altında kalmasının en önemli nedenleri arasında çalışanların ilk izlenimlerine göre hatalı karar vermeleri yatmaktadır. Bu ilk izlenimden edindiği görüşle çalışanın performansını tek yönlü ele almak ve iyi yanlarını görmeyerek puanlama yapılması gelmektedir. Margaret Palmer’a göre de bu şekilde personelin başarısız olan yönünün ön plana çıkması durumuna Boynuz Etkisi denir. (Palmer, 1993).
2.4.3 Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme

Çalışanların performansını değerlendiren değerlendiricilerin bütün bir yılı baz almak yerine sadece son periyottaki performans göstergelerini dikkate almaları nedeniyle yapılan bir hatadır kaynak. (Palmer, 1993).

İnsanlar performans değerlendirme süreçlerinden bağımsız olarak genel olarak, önceden gerçekleşmiş olayları hatırlamaktan ziyade en son gerçekleşmiş olan olayları daha iyi hatırlama eğilimindedirler. Değerlendirmeyi yapan değerlendiricler, yıl boyunca çalışanın gösterdikleri performans kayıt altına almadıkları sürece yılın sonuna doğru olan olayları hatırlarlar ve ona göre değerlendirme yaparlar. (Helvacı, 2002)
2.4.4 Kontrast Hatası

Arka arkaya ve sırasıyla birden çok yapılan değerlendirmelerde puanlamayı yapan değerlendiricinin çalışanları birbirlerinden ayırt edememeleri ve birbirleriyle karıştırmaları sonucu oluşan bir hatadır. (Helvacı, 2002)

Bayar’a görede kontrast hatası olarak adlandırılan performans değerlendirme hatasının nedeni olarak; ‘’Kullanılan değerlendirme kriterlerinin net olmadığı veya sıralama yönteminin (ranking method) kullanıldığı durumlarda kontrast hatalar ortaya çıkar.’’ (Bayar, 2009) Bu tür bir değerlendirme hatasına düşmemek için değerlemeyi yaparken önceki personelden bağımsız düşünülmesi gerekmektedir.

 2.4.5 Pozisyondan Etkilenme

Performans değerlendirme yapılırken karşılaşılan en önemli sorunların başında da performansı değerlendiren değerlendiricinin kişiyi çalıştığı departman ve pozisyona göre değerlendirmesi yatmaktadır. İşletme içerisinde önemli görülen pozisyonda çalışan işçilere daha yüksek puan, görece önemsiz bir pozisyonda çalışan işçilere de daha düşük puan verme yönelimidir. (Demir, 2009)

Organizasyonlarda kusursuz bir performans değerlendirme sistemi kurulsa bile bu tür insan odaklı kaynaklanan hatalar meydana gelmektedir. Değerlendiricinin puanlama yaparken kişinin özelliklerinden ve organizasyon şemasında görev aldığı pozisyondan çok gösterdiği performansı puanlama üzerine yoğunlaşması gerekmektedir.
2.4.6 Atfetme Hataları

Kötü performansın nedenini sadece çalışanda arama yüzünden kaynaklanan bir faktördür. Alınan kötü performans sonucunun kaynağının çalışan olduğunu, eğer alınan yüksek bir puan varsa da bunun nedenini kendisinin veya yönetimin başarısı olarak görme ve bu duruma atfetme hatasıdır. Bu tarz bir durumlarda yönetici objektif bir değerlendirme yapamaz. (Palmer, 1993)

Saygılarımla,
iKMania


0 yorum:

İnsan Kaynakları Kütüphanesi


İnsan Kaynakları Kütüphanesi

Merhaba,

Bir işte iyi olmak için çok okumak gerektiği aşikar. Her ne kadar günümüz teknoloji çağı olsa da ve Google sayesinde kitaplar yerini e-booklara bıraktıysa da yaptığınız işte en iyisi olmak için hala daha kitaplar en güzel yol gösterici kılavuzlardır.

Eğer ki yaptığınız veya yapacağınız işte en iyisi olmak istiyorsanız yolunuz çok okumaktan geçiyor. Bende ‘’İnsan Kaynakları’’ ve kariyerime yeni bir pencere açtığım ‘’Koçluk Kütüphanemi’’ paylaşıyorum.Özellikle İK kitaplarının yer aldığı kütüphanemde kitaplarıyla bana ışık tutan ve Performans üzerine yazdığım tezimde eserlerinden çokça yararlandığım Yüksek Lisans hocam Tamer Keçecioğlu hocama çok teşekkürler.

Not: Çok yakın bir zamanda ''İnsan Kaynakları'' unvanının yanında kartvizitime ''Profesyonel Koçluk'' unvanını da ekleyeceğim. Bu açıdan İK Kütüphanesinin yanında başka bir yazıda koçlukla ilgili kitapları da ekleyeceğim.
İK'ya yeni başlayanlar için özellikle bordro nasıl yapılır, ihbar kıdem nasıl hesaplanır konularında aydınlatıcı bilgisi vardır. Kitabın kalınlığı biraz fazla ve maliyeti yüksektir. 

Künye: Prof. Dr. Nuray Gökçek Karaca - Bordro Uygulama Rehberi
Günümüzde kurum karnesi olarak geçen Balanced Scorecard'ın da yaratıcıları Robert Kaplan ve David Norton'dur.
Stratejik İK'da ilerlemek isteyenler bu kitapla birlikte muhakkak bu ikilinin orijinal Balanced Scorecard kitabını da muhakkak almalılar. 

Künye: Robert S. Kaplan - David P. Norton - Strateji Haritaları
Yıl: 1994
Sıfırdan İK kurmak isteyenler için güzel bir kaynak. Stratejik ve Operasyonel İK'nın tüm fonskyinolarını içinde barındırıyor ayrıca İş Hukuku ve İSG ile de ilgili bölümler mevcut.


Künye: Prf. Dr. Canan Çetin, Doç. Dr. Mehmet Lütfi Arslan - Dr. Esra Dinç - İnsan Kaynakları Yönetimi Yıl: 2015


İnsan Kaynaklarıyla ilgili her kim tez yazmış veya yazacaksa yolu muhakkak Zeyyat Sabuncuoğlu'nun eserlerinden geçecektir. Bu kitap da İK alanında klasikler arasında yer alıyor. İK nedir ne değildir ve ne iş yapar gibi sorularının cevabını bulabileceğiniz kitaptır.

Künye: Prof. Dr. Zeyyat Sabuncuoğlu - İnsan Kaynakları Yönetimi

Yıl: 2013


Performans Yönetimi alanında çok değerli bir kitaptır. Performans yönetimi nedir nasıl yapılır gibi ansiklopedik bilgilerden ziyade performans kavramının stratejik derinliğini inceler. Özellikle performans değerlendirmeyle ilgili tez yazacaklarında bol bol yararlanacağı bir kaynaktır. Özellikle kitabın içindeki ''Daha İyi Bir Koç Olmak'' ve takım koçluğunun güçlüğü gibi bölüm İK'da performans değerlendirmede anlayana çok şey katacaktır.


Künye: Richard Luecke - Performans Yönetimi
Yıl: 2015

 


Değerlerle Yönetimde İK'nın rolü hakkında güzel bir kitaptır. İK'nın atardamarı olan ABD'deki şirketlerde sıfırdan İK'nın nasıl kurulduğu, toplumun İK'ya bakış açısı ve İK Departmanının Yeniden Tasarımı konusunda olaya ABD'li gözünden bakmanıza yarayacaktır.


Künye: D. Ulrich- J. Allen - W. Brockbank - J. Younger - M. Nyman - İK Dönüşümü: İnsan Kaynaklarını Dışarıdan İçeriye Doğru İnşa Etmek
Yıl: 2012
Ege Üniversitesi İnsan Kaynakları Yönetimi ve Yönetim Geliştirme bölümünde yüksek lisans hocam olan sevgili Tamer Keçecioğlu'nun Stratejik İK açısından çığır açan bir eseridir. Türkiye'de yeni yeni oturmaya başlayan Talent Pool, Leadership Pipeline ve Competence Management kavramları hakkında güzel bilgier vardır. İK'yı sadece bordro ve maaş olarak görmeyenlerin muhakkak alması gereken bir kitaptır.

Künye: Örgütlerde Stratejik Kırılma Noktası: Yüksek Potansiyelli Çalışanlar - Tamer Keçecioğlu - Sedef Gülsüm Aksu
Yıl: 2014




Kariyer Haritası nedir nasıl çizilir, Yedekleme Yönetimi nasıl yapılmalıdır, İK Metrikleri nelerdir, Talent Pool nasıl yürütülür, ve Yetenek Yönetimi konusunda değerli bir çalışmadır. Muhakkak okumanız gerekmektedir.


Künye: Tamer Keçecioğlu - Gözde Gülen Aydın - Yetenek Savaşlarında İkinci Perde: Yetenek Yönetimi 
Yıl: 2017




Richard Luecke'nin Performans Yönetimi kitabından sonra bir başka değerli kitabı. Mülakatlarda ve işe alımlarda yetkinlik denilen o soğan cücüğünün nasıl irdelenmesi gerektiği hakkında bilgi verir. Bu kitap mülakatta neler sorulmalıdırdan ziyade mülakat nasıl yapılmalıdır sorusuna cevaptır.

Richard Luecke - En İyi Elemanı İşe Almak ve Elde Tutmak

Yıl: 2012



Günümüzde uygulanan Performans Yönetimve Değerlendirme konularına farklı bir pencereden bakmayı sağlayan ve Akışkan Performans Yönetimi olulşturmak isteyen İK'ların muhakkak yararlanması gereken bir kaynaktır. Yetkinlik Bazlı Performans Değerlendirme üzerine yazdığım yüksek lisans tezimde bu kitaptan çokça yaranlanmıştım.

Künye: Tamer Keçecioğlu - Mustafa Kemal Yılmaz - Performans Yönetimi Üzerine Notlar: Performans Kültürü ile Yaşamak
Yıl: 2015




Çok yakın bir gelecekte ve halihazırda artık İK'dan bağımsız ayrı bir departman olacak olan Talent Acquisition and Learning & Development Specialist olmak isteyen İK'ların hatmetmesi gereken bir kitaptır. Yetenek nedir, nasıl elde tutulur, yetkinliklerin tanımı nedir, yetkinlik ve yetenek kavramında buzdağının görünen ve görünmeyen kısmı nasıl sorgulanır bilgi sahibi olursunuz.

Künye: Tamer Keçecioğlu - Ece Kurtuluş - İnsan Kaynaklarında Yarı İletken Madde: Yetkinlikler ve Yönetimi
Yıl: 2014
Saygılarımla,
iKMania


0 yorum:

Yetkinlik Bazlı Performans Değerlendirme Modeli: Örnek Bir Uygulama. Performans Kavramı ve SMART Hedef Belirleme


Yetkinlik Bazlı Performans Değerlendirme Modeli: Örnek Bir Uygulama. Performans Kavramı ve SMART Hedef Belirleme

MerhabaEge Üniversitesi İnsan Kaynakları Yönetimi Yüksek Lisans bitirme tezi olan Yetkinlik Bazlı Performans Değerlendirme Modeli: Örnek Bir Uygulama adlı bitirme tezini paylaşıyorum. Tez toplamda 80 sayfa olduğu için bölümlere ayırarak yazma kararı aldım. 

Türkiye'de performans yönetim sistemi üzerine araştırma ve çalışma yapılan bu tezde öncelikle yetkinlik kavramı ve yetkinlik türlerini tanımlamakla başladım. Tezin ilk bölümü olan yetkinlikler kavramından sonra 2. Bölüm olan Performans Kavramının tanımı ve özellikle SMART özellikli performansı açıkladım. 

2. BÖLÜM
PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİ
2.1. Performans Kavramı ve Tanımı

Performans kavramına geçmeden önce bilinmesi gereken en önemli konunun başında “Performans Değerlendirme” ile “Performans Yönetimi” arasındaki kırmızı çizginin sınırını belirlemek gerekmektedir. Eğer performans bir kere puanlanırsa değerlendirme, performans değerlendirmenin ardından diyaloğun başladığı andan itibaren performans yönetim sistemi adını almaktadır. Bu bakış açısı altında performans kavramı yerli ve yabancı literatürde çeşitli tanımlamalarla kendisine yer bulmuştur. (Yücel, 1999).

Performans değerlendirmesini literatürde Palmer,‘’bir yöneticinin önceden saptanmış standartlarla karşılaştırma ve ölçme yoluyla işgörenlerin işteki performansını değerlendirmesi sürecidir.’’ olarak tanımlamıştır. (Palmer, 1993)

Günümüzde performans kavramını tanımlarken de dikkat etmemiz gereken en önemli unsur performansın 1 kere sayısal olarak puanlamasına Performans Değerlendirme ve puanlama yapıldıktan sonra diyaloğun başlayıp geri bildirim olmaya başladığı andan itibaren de Performans Yönetim Sistemi olarak geçmektedir. (Pickett, 2000)

Zeyyat Sabuncuoğlu’na gore de performansın değerlendirmesi, sadece işteki performansı ve elde edilen verilerle verimliliği ölçmenın yanısıra kişiyi bütünsel olarak önemli noktalarda başarısını ölçmektir (Sabuncuoğlu, 2000)

2.2. Performans Değerleme Standartlarının Belirlenmesi

Performans Yönetiminin en önemli ve ilk adımını değerleme standartlarının belirlenmesi oluşturmaktadır.. Performansı nasıl ölçeceğimiz, nicel mi nitel mi gibi kriterleri göz önüne alacağımız, bölüm ve departmanlara göre neyi nasıl ve ne zaman ölçeceğimizin belirlendiği bir adımdır.  Bundaki temel amaç; çalışanın, firmanın amaçlarına ulaşmasını sağlamak için neler yapması ve hangi sonuçları elde etmesi gerektiğine yöneticisiyle birlikte karar vermesi, bunun için çalışmasıdır. (Oktay, 2017)

Performans yönetimi için değerleme standartları ve hedef belirlenirken en önemli husus olarak SMART yöntemi uygulanmalıdır. SMART yönteminin açılımı olarak da “Specific Measurable Accepted Realistic Timely“ sözcükleri kullanılmaktadır. (Yazıcı, 2017)

Tablo 4: SMART Kavramı

Harf
İngilizce
Türkçe
Betimleme
S
Specific
Özel/Belirli
Hedef Kesin Ve Net tanımlanmalıdır
M
Measurable
Ölçülebilir
Hedef Ölçülebilir olmalıdır
A
Accepted
Kabul Edilen
Hedef Alıcılar tarafından Kabul Edilir olmalıdır.
R
Reasonable
Makul / Gerçekçi
Hedef Mümkün/Gerçekleştirilebilir olmalıdır
T
Time-bound
Zamana Bağlı
Hedef net bir Zaman takviminde olmalıdır
Kaynak: (Yazıcı, 2017)
SMART hedefiyle değerleme standartlarının belirlenmesi, ölçülebilen somut veriler ışığında kabul edilen bir çizgide, gerçekçi KPI ve performans göstergeleri ışığında zamana bağlı ve işgören – işçi ile performansı değerlendiren değerlendirici ve performansı değerlendirenin mutabık kaldığı hedeflerin bütününü tanımlamaktadır.

2.3. Performans Değerleme Periyotlarının Belirlenmesi

Performans değerleme periyotlarının belirlenme süreci işletmeden işletmeye ve dahi aynı işletmenin kendi departmanları arasında bile değişiklik göstermektedir. Genel olarak günümüz Türkiye’sinde uygulanan sistemde yılda iki defa olmaz üzere 6 aylık periyotlarla performans değerleme periyotları belirlenmektedir. Bu zaman dilimleri yılın ilk çeyreğinde ve ikinci çeyreği olmak üzere iki ayrı zaman diliminde yapılmaktadır. (Keçecioğlu, 2014)

Bu tarz, belirli zaman dilimi geçtikten sonra yapılan performans değerleme yerine artık günümüzde ‘’akışkan performans değerleme’’ gibi daha dinamik ve akışkan performans değerleme zaman periyotları işletmelerde uygulanmaya başlanmaktadır. (Keçecioğlu, 2014)

Saygılarımla,
iKMania


0 yorum: