CEO İnsan Kaynaklarından Ne İster?


CEO İnsan Kaynaklarından Ne İster?

Merhaba. Günümüzde İnsan Kaynakları süreçleri şimdiki olduğundan çok farklı noktalara doğru ilerlemektedir. İK ile ilgili gelişmelerin ana kalbi ABD ve yurtdışı menşeli olduğu için ana kalpte yaşanan yeni gelişmelerin atar damara iletilmesi uzun sürmektedir. Keza nasıl ki her kurumun taklit edilemeyen kendi kurum kültürü olduğu gibi ülkelerin de kendi kültürleri mevcuttur ve bu kültürler mesleklerin farklı yorumlanmasına neden olabilir. Tıpkı aynı isimli İK = HR aynı şey olmak üzereyken Türkiye dışında hiçbir ülkede İnsan Kaynakları (Human Resources) ile Muhasebenin (Accountant) yaptığı işler ve görev tanımları birbirine karıştırılmamaktadır. Bunun yanında ülkelerde yaşanan bu kültür farklarından ziyade Tepe Yönetimlerin İnsan Kaynaklarından beklediği belli başlı noktalar da mevcuttur.


İnsan Kaynakları işverenin stratejik iş ortağıdır. Çalışanın performansından kişilerin kariyer planlaması ve haritasına kadar, personel yedeklemeden ücret yönetimine kadar tüm bilgiler İnsan Kaynakları departmanlığında olduğu için tepe yönetim ve işverenle sık sık dirsek temasında bulunmak durumundadır. 



Peki Tepe Yönetim İK’dan Ne Bekler?

Öncelikle çiçek böcek işleriyle uğraşıp piknik organize etmenin yanı sıra bir CEO İK’dan yukarıdaki gibi şeyler bekler. Tabloda gözünüze çarpan veya bir İK olarak gözüme çarpan ilk şey metrikleri kullanmanın önemidir.

- Çalışan devir oranı (turnover) ve maliyeti. Sadece turnover raporlama dışında diğer İK Metriklerinin de raporlanması ve belli bir data oluşturulmasını bekler.  

- Çalışana yapılan yatırımın geri dönüş oranı ve karlılığı,

- Şirket içi ilerlemenin değerlendirilmesi. Yani bu çatı altında yetkinlik yönetimi, buna bağlı olarak performansın doğru şekilde yönetilmesi ve yüksek performans gösteren çalışanlara kariyer haritasının çıkarılarak kök ücret yönetimi, rotasyon ve oryantasyon çalışması, dikey ve yatay terfi yönetimi, çalışanlar için koçluk ve mentörlük sistemi uygulayarak doğru bir eğitim ihtiyaç analizi çıkarıp performansı yüksek olan çalışanların yanı sıra düşük performanslı çalışanlara da yatırım yapılması ve onlarında şirket içi ilerlemelerinin değerlendirilmesi ve yönetilmesini ister.

- İşgücü maliyetleri. En düşük asgari ücretli bir çalışanın işverene maliyetinin yanı sıra kıdem ve ihbar tazminatlarının toplam yükününde maliyetlenme çalışmalarını ister. İşletmede 500 kişi çalışıyorsa bunların işverene toplam maliyeti, 500 kişinin toplam kıdem ve ihbar tutarları, en alttan tepe yönetime kadar işgücü maliyetlerinin işverene toplam faturası ve işe alınan bir personelin 1 ay ya da 1 yıl dolmadan ayrıldığında ne kadar işgücü maliyeti yaratıldığının raporlanmasını ister.

- Çalışan görüş ve ihtiyaçları. Burası da direkt çalışan memnuniyet anketine (ÇMA) bir göndermedir ve sırf ÇMA yanında görüş ve öneri formlarının hazırlanması beklenir.

- Çalışan Bağlılığı. Belki de çiçek böcekle uğraşmanın en gerekli olduğu alandır. Motivasyon yönetimi yaparak çalışanları bir arada tutacak özel günler ve etkinlikler organize etmek gereklidir.



Bunun yanında günümüzde İK’nın rolleri giderek değişmektedir. Stratejik planların oluşturulmasında ve uygulanmasında ortaklık yapmak, rekabet avantajı yaratan İK politika ve uygulamalar geliştirmek, şirketin bugünkü ve gelecekteki ihtiyaçlarına yönelik olarak doğru insan kaynağına ulaşmasına zemin hazırlamak, en iyi adayları şirkete çekmek ki tüm dünyada İK alanında yeni trend olarak yetenek yönetimi ve ‘’Talent Management’’ diye kavram oluşmaktadır. Bunun yanında çalışanların yeterliliklerini (eğitim/geliştirme fırsatları/geribildirim sistemleri, koçluk,mentorluk...) ile maksimize etmek. Çalışan bağlılığı ve motivasyonunu arttırmaktır.

Son olarak da İK’nın Şirket Performansına Etkisiyle İlgili Güncel Örnekler

Mark Huselid, 1995: Yüksek Performanslı İK Sistemleri (performans bazlı ödüllendirme, takım çalışmasına yönelim, seçme,yerleştirme ve eğitim) ile şirket performansı arasında pozitif bir korelasyon vardır. YPİS’lerindeki bir standard sapmalık iyileştirme ile:

• Devir oranını %7 oranında düşürür
• Kişi başına verimliliği %16 oranında artırır (27.000 $) artırmıştır.
• Kişi başına düşen piyasa değerini 18.000 $ artırmıştır.
• Gelirleri kişi başına 4.000 $ artırmıştır.

Randall Schuler, Susan Jackson, Mark Huselid, 1997: İK’nın etkin bir şekilde yönetimi ve Yüksek Performanslı İK sistemlerinin uygulanması ile şirket performansı arasında pozitif bir korelasyon vardır.

• İK yönetiminin etkinliği, kişi başına düşen verimliliği %5.2 oranında arttırmıştır. (45.000 $)
• Nakit akımında %16.3 ve piyasa değerinde ise %6 artış getirir.

Yazıya kaynak oluşturan Emre Kavukcuoğlu ve www.ikgundemi.com’a teşekkürler.

Saygılarımla,
iKMania


0 yorum: