İK Metrikleri – 1 Yıl İçinde İstifa Oranı

Merhaba. İnsan Kaynakları tarafından kullanılan bir başka İK Metriği de ''1. Yıl İçinde İstifa Oranıdır’’. Bu metrik genel olarak ‘’İSTİFA YOLUYLA İŞTEN AYRILMA ORANI’’ metriğinin aynısıdır diyebiliriz. Aralarında tek fark diğer metrik daha detaylı analizleme imkanı sunarken bu metrik olayı daha sade ve net sunmaktadır. Her birim için ayrı ayrı metrik hazırlamak yerine ister bu metriği kullanabilirsiniz, isterseniz de diğer ‘’İstifa Yoluyla İşten Ayrılma’’ metriğini kullanıp yıl sonunda ki orana otomatikten ulaşırsınız.

Formülü:


1 Yıl Sonunda İstifa Edenler / 1 Yıl İçinde Toplam İşe Alınanlar







0 yorum:

İK Metrikleri – İstifa Yoluyla İşten Ayrılma Oranı


İK Metrikleri – İstifa Yoluyla İşten Ayrılma Oranı

Merhaba. Bugünkü yazımızda da İnsan Kaynakları Departmanlığı tarafından kullanılan bir İK Metriği olan ''İstifa Yoluyla İşten Ayrılma Oranı'nı'' inceleyeceğiz.  İK metrik ve ölçümleri serimizdeki  4. önemli metrik İstifa Yoluyla Elde Tutma Oranı’dır. Bu metrik genel olarak turnover raporlamaya benzemektedir ama turnover içerisinde iş akdi feshedilenlerde olduğu için kendi isteğiyle ayrılan personelleri analizlemek istifa yoluyla işten ayrılma oranı metriğiyle daha rahat olacaktır. Bu metrik dışında serideki diğer metriklere buradan ulaşabilirsiniz. İş Teklifi Kabul Oranı, Turnover Raporlama, Çalışan Elde Tutma Oranı

Çok basit bir formüle sahip olan bu metrikle analiz yapmak istediğinizde altını çizmek istediğim ince bir nokta vardır. Eğer siz adaylara çıkışlarda ‘’İşten Çıkış Mülakat Formu’’ doldurtmuyorsanız eğer
bu işten çıkışların nedenini bilemiyorken bu oran size sadece rakamlardan ibaret sayılar olarak gelir.

Aslında bunun için ayrı bir metrik kullanmak yerine turnover raporlamada istifa yoluyla çıkışlar – iş akdi fesih çıkışlar şeklinde kullanabileceğiniz gibi daha detaylı analiz gücüne sahip olmak için bu metriği de kullanabilirsiniz. Çağrı merkezi, satış departmanları, özel güvenlik hizmetleri gibi sirkülasyonun yoğun olduğı sektörlerde çalışan İK’lar bunu ayda 4 defa raporlayabilirler. 01 – 07 arası, 07 – 14 arası, 14 – 21 arası, 21 – 31 arası gibi. Bunu ay ay da raporlama yapabileceğiniz gibi yıl sonunda kümülatif değeri alırsınız.

Formülü:


İstifa Yoluyla İşten Ayrılma Oranı = İstifa Eden Çalışan Sayısı /  Ortalama Çalışan Sayısı 




0 yorum:

Mülakat Değerlendirme Formu


Mülakat Değerlendirme Formu

Merhaba. Mülakatların birden fazla çeşidi bulunmaktadır. Yapılandırılmış, klasik, yetkinlik bazlı, davranışsal değerlendirmeli, grup mülakatı...Hangi mülakat tekniğini kullanırsanız kullanın, hangi soruyu sorarsanız sorun sonuçta mülakatı ve adayı değerlendirecek puan skalasına ihtiyacınız vardır. Mülakat değerlendirme formu da görüşmeler sonunda sağlıklı değerlendirme yapabilmeniz için elzemdir. 


Mülakatlar sanıldığından ve görüldüğünden daha ciddi ve dahi ciddiye alınması gereken bir iştir. Armutla armutu, elmayla elmayı karşılaştırmak için ve eldeki verileri prof. İşlemek için İnsan Kaynakları çalışanlarına tavsiyem eğer kullanmıyorsanız hemen bir ‘’Aday Değerlendirme Formu’’ oluşturmalısınız. Kurumsallaşmamış çoğu işletmelerde mülakatlarda adaylar doğru değerlendirilmeyip kara kaşı kara gözü için elenip veya işe alınabiliyorlar. Doğru seçme yaşanmayınca da bu çalışan açısından tatminsizlik ve mutsuzluk yaratırken işletme açısından da turnover riski yaratıyor.

Aşağıda örnek bir değerlendirme formu bulabilirsiniz. Bu formu şuan aktif kullanmaktayım. Sizde bu formu her departman için revize edebilirsiniz veya google’da basit bir aramayla başka formlara da ulaşabilirsiniz.




Bu noktada benim belirtmek istediğim aslında başka bir konu bulunmaktadır. Sorduğunuz soruları ve aranılan kriterleri neye göre oranlayacaksınız? Örneğin şoför, polis, özel güvenlik personeli, çağrı merkezi çalışanı veya satış uzmanı için stres toleransı önemli bir yetkinliktir. Sizde puanlama yaparken stres toleransına %20 yüzde verebilirsiniz ama aşçı, muhasebeci veya IT uzmanı için stres toleransı %10 orana sahip olabilir. Teknik bilgi gerektiren işlerde örneğin mühendisliklerde teknik beceri oranına %30 verebilirsiniz, temizlik görevlisi pozisyonu içinse %30’luk dilimi sadakat anlayışına verebilirsiniz. Başvurulan pozisyon ve departmana göre bu formu ve oranları revize etmeniz gerekmektedir. 

Aşağıda aktif kullandığım oranlamalar ve Excel tablosunu görebilirsiniz. Birkaç basit formül ve tabloyla sağlam mantıklı puanlama sistemi kurabilirsiniz. 

* Mülakat öncesi, mülakat anında, satış departmanları gibi kısımlara ortalama dağılım puanlarını yüzde olarak dağıtın. (%100’e denk gelecek şekilde)

* Mülakat öncesi kriterler, mülakat anında ki performans ve satış departmanlığı için ortalamayı baz alın.

* Genel değerlendirme kırılımında hepsinin ortalamasını aldığınızda Excel’de ‘’Eğer’’ formülüyle Genel Ortalama ve sonuç kısmına ulaşabilirsiniz. Ortalama puan 3 ise olumlu, 2 ise aday havuzunda kalabilir gibi.





Bu işi Excel formülü ve tablosuna oturtmanın mantığı aslında çok basittir. Puanlamayı yaparken neye göre kime göre değerlendiriyorsunuz, elediğiniz adayın hangi kriterleri yetersiz, puansız bir sistemde elmayla armutu karşılaştırmak yerine oransal dağıtılmış yüzdelerle ve yapılandırılmış mülakatla her adayı daha sağlıklı değerlendirebilirsiniz. İşin özeti adayları gözünün üstünde kaş var deyip elemek ya da kara kaşı kara gözünü beğendiğiniz için işe almayı engellemektir. Daha sonraki yazılarda bu kriterlere göre ‘’yetkinlik bazlı, davranışsal değerlendirme’’ tarzı mülakat sorularına da değiniriz.


Saygılarımla,
iKMania

0 yorum:

İK Metrikleri – Elde Tutma Oranı



İK Metrikleri – Elde Tutma Oranı

Merhaba. Bugünkü konumuzda İK metrik ve ölçümleri serimizdeki bana göre 3. önemli metrik olan Personel Elde Tutma Oranı’dır. Diğer metrikler olan turnover ve kabul edilme oranını diğer yazıdan ulaşabilirsiniz. İş Teklifi Kabul Oranı , Turnover Raporlama

İlanlar verildi, adaylar görüşmelere çağrıldı, mülakatlar yapıldı, oryantasyon planları hazırlandı ve adaylar işbaşı yaptı. Peki, verilen onca emek ve zaman açısından işe aldığınız adaylardan kaçını elde tutabiliyorsunuz? İşte bu metrik, sayısal verileri elinizde tutma ve analiz yapabilme şansını size sağlar. Bana göre iş yaşamında vefa diye bir şey yoktur. Vefa sadece İstanbul’da bir semt adıdır. İşe aldığınız kişilerde elbette prof. iş hayatı çerçevesinde prof. kişiler olduğu için başka firmalara gidebilir ki bu elde tutma oranı tahmin ediyorum ki Apple, Google, Microsoft’ta bile daimi %100 olmayacaktır. 


Tüm bu metrikleri incelerken çok basit bir kuralı göz önünde bulunduruyorum. Turnover oranı, daha doğrusu sirkülâsyonun yoğun olduğu işletmeler ve daha oturmuş kadroya sahip olan işletmeler şeklinde. İncelemelerimiz daha çok sirkülâsyonu yoğun yaşayan işletmeler açısından ele alınıyor. Özel güvenlik hizmetleri, çağrı merkezi sektörü, satış departmanlığı gibi işlerde bu tarz metrikleri kullanarak kangren olmuş yeri bularak daha kolay müdahale etme şansı sağlar. 

Elde tutma oranı tek başına işe yarar mı_? 

Bu metriğin kol kola yürüdüğü en önemli kriter turnover raporlamadır. Sizin şirketinizin elde tutma oranı %50’lerde seyrediyorken ve siz bu işten çıkışların nedenini bilemiyorken bu oran size sadece rakamlardan ibaret sayılar olarak gelir. İş teklifi kabul edilme oranı, turnover oranı, işten çıkış nedenleri ve elde tutma oranı aynı potada eritilmesi gereken analizlerdir. Formülü:

Elde Tutma Oranı = Dönem Sonu Çalışanlar / (Yeni Dönem Başı Çalışanlar + İşe Yeni Alınanlar) 


Saygılarımla,
iKMania




0 yorum:

İK Metrikleri - İş Teklifi Kabul Oranı

İş Teklif Kabul Oranı

Merhaba. İnsan kaynaklarında kullanılan bir metrik ve ölçümlemedir.

Özünde soyut kavramlarla haşır neşir olan insan kaynakları departmanlığının yaptığı işi somut raporlamaya dayandıran 2. önemli ölçütümüz ‘’iş teklifi kabul edilme oranıdır.’’ İlk metrik olan 
turnover raporlamayı diğer yazıdan ulaşabilirsiniz.

Peki, nedir kabul edilme oranı_? 

İş teklifi yapmış olduğunuz adaylardan kaçı sizin teklifinizi kabul ediyor? Kabul etmezken bunun sebebini ne olarak belirtiyor? Şirketinizin toplumdaki kurumsal imajı ne düzeyde, sunduğunuz ücret paketleri yeterli mi yoksa doğru işe doğru aday seçemiyor musunuz. İşte tüm bu sorulara cevap verebilen bir raporlamadır. Formül de çok basittir.



Kabul edilme oranı = kabul edilen iş teklifi / Toplam iş teklifi


Örneğin; 5 / 10 ( %50 orana sahipsiniz )

Bu metrik tek başına kullanıldığında belki yetersiz kalabilir. Şirketinizin kurumsal imaj gücünü ölçmek için kabul edilme oranı yanında ‘’randevuya gelme’’ metriği de kullanılmalıdır. Bu neden önemlidir? Günümüzde birçok işletme küçük kobi mantığındadır. Coca-cola, Dr.Oetker, Boyner, Kipa, Delphi, Koçtaş, Migros, Eldor, Vestel, Kamil Koç, Garanti, Şekerbank, Teknosa, Turkcell, Vodafone, Tuborg, Arkas holding gibi büyük ve kurumsal firmaların belki bu metriğe ihtiyacı yoktur. Çünkü örnek olarak Kipa’ya girebilmek için adaylar zaten hevesle bekleyip o firmadan gelen bir iş teklifine tereddütsüz evet diyebilirler. Bu metriği daha çok, ismi piyasada duyulmamış, kurumsallaşmaya çalışan her sektörden firmalar ve turnover oranının su gibi aktığı sektör ve departman İk’ları kullanabilir. 

Örneğin, Turkcell büyük bir firma. Turkcell’in idari kadro için yapılan iş teklifine hiçbir aday hayır demez. Ama aynı Turkcell çağrı merkezi personeli aradığında işler bu noktada değişebilir. Kaç aday çağrı merkezi için müşteri temsilcisi olmak istiyor ve teklifi kabul ediyor bu metrikle ölçebilirsiniz. Aynı örneği bankalar için verebiliriz. Garanti bankasının gişe elemanı için yaptığı iş teklifine kabul oranıyla sahada kredi kartı satışı için adaylara yaptığı teklif aynı oranda kabul görmeyebilir. 

Sonuç olarak aynı şirketin farklı departmanlarında bile işe alımlar farklı olacağı için bu metriği kullanmak sağlıklı bir analiz gücü sağlayabilir. Aşağıdaki sistemde formülasyonu bulabilirsiniz.


Saygılarımla,
iKMania



0 yorum:

İK Metrikleri - Turnover Oranı




İK Metrikleri - Turnover Oranı

Merhaba. Bugün itibariyle yeni bir seriye başlayarak konu konu İK’da kullanılan metrik ve ölçümlemeleri inceleyeceğiz.

İK Metrikleri; İnsan Kaynakları ne iş yapar denildiğinde özünde soyut kavramlarla ilgilenen İK’nın bu soruya somut ve sayısal veriler sunabilmesini sağlayan ölçütlerdir. Bugünkü ilk konu başlığımızda metrik ve ölçümlemelerde en çok kullanılan ölçüt olan turnover oranıdır. 1. Metriğimiz;


Turnover Oranı:

Turnover ( Personel Sirkülasyonu), belirli bir zaman zarfında işletmelerde çalışmaya başlayan ve işten ayrılan çalışanların devir oranını ifade etmektedir. Bir işletmede çalışanlar ne kadar süre çalıştığını, işletmede ne kadar sıklıkla işten çıkışların yaşandığını ve ayrılan çalışanların yerini ne kadar sürede doldurulabildiğini ifade eden sayısal terime TURNOVER denilmektedir.


Turnover oranı bir bakıma İK Departmanlığının performansını gösteren maksimum yetkiye sahip ölçümdür. Bir işletmede turnover oranı ne kadar 0’ya yaklaşırsa o kadar iyidir ve bu oranı minimumlarda tutabilen İK işini iyi yapıyor demektir.

İnsan Kaynakları çalışanları basit bir formülle turnover oranını hesaplayabilirler.

İlk önce bilmemiz gereken şey ortalama çalışan sayısıdır.

Ortalama Çalışan Sayısı Formulü: Dönem Başı + Dönem Sonu / 2
                                                   Örneğin: (150 + 250) / 2 = 200 ( ortalama çalışsan sayısı)

Personel Devir oranı (turnover oranı) için belirli dönemde işten çıkan personel sayısını bilmemiz gerekmektedir.

Turnover formülü = İşten Çıkan / ((Dönem Başı+Dönem Sonu) / 2) * 100

                                  Örneğin; 5 / ((20+16) / 2) * 100 = 27,78 (%28 Turnover oranına sahipsiniz )

Turnover oranını hesapladığımıza göre yüksek turnover oranının işgören ve işverenler açısından ne derece önemli olabileceğine bir göz atalım;

Turnover Etkileri

- Kişilerin kariyer hedeflerini sekteye uğratması,

- Kıdem ve ihbar tazminatlarının mali getirisi,

- İşsizlik sürecinin ekonomik ve psikolojik problemler yaratması,


- CV’lerde kısa süreli deneyimlerin dolu olmasından dolayı işe alımcı gözünde sebatsız personel adayı olarak görünmesi ve toplumsal itibarın sarsılması,

- Turnover işletmelerin itibarunı zedeler, sürekli yeni personellerle çalışması gerektiğinden kar azalır ve işler aksar, ayrıca sürekli yeni personelle çalışılmasının bir problemi de oryantasyon ve eğitim maliyetlerinin yükselmesidir,

- Diğer olumsuzluklar ise iş gücü kayıpları yaşanması ve portföy müşterilerini kaybedebilir.

Turnover Proaktif Önlemleri

-Belirli aralıklarla çalışanlara memnuniyet anketi yapılarak personellerin nabzı yoklanmalıdır.

- İşten çıkışlarda muhakkak çıkış mülakatları yapılmalı, bunlar raporlanmalı ve strateji üretirken bu mülakatlar göz ardı edilmemeli,

- Sağlıklı oryantasyon plan ve eğitimleri yapılmalı.

- İnternet sitelerinde hapis olan vizyon, misyon ve kurum kültürünü tekrar gözden geçirmeli ve iş yaşamına adapte edilmeli.

- Doğru işe doğru personellerin alınması sağlanmalı,

- Personellerde bilgi yedeklemeleri yapılmalı,

- İşletme içi rotasyon imkanının geliştirilmeli,


- Personel performans değerlendirme ölçümlerinin sağlıklı yapılması ve performans yönetim ışığı altında işçilere kariyer yönetimi yapılmalı, gerekli eğitimlerin verilmesi, performansı kötü olan çalışanlara rotasyon yapılmalı.

Son olarak İK prof. için kurumunuzda oluşturabileceğiniz turnover sistemi üç aşağı beş yukarı aşağıdaki gibidir. Tablodaki rakamlar tamamen örnek için verilmiştir gerçek değeri yansıtmaz. Sizde her departman için ayrı ayrı bunu hesaplayabilir, ister aylık, ister 6 aylık periyotlarla turnover oranını analizleyebilirsiniz. Yıl sonunda da kümülatif değeri alırsınız. 



Saygılarımla,
iKMania


4 yorum:

Kariyer.net ve Kara Liste



İş ararken kara listeye girmeyin. Aman dikkat!

Merhaba. Bugünkü konumuz kariyer.netin sunduğu bir imkan olan ve şirketlerde kullanılan ‘’blacklist’’ mantığı olacaktır. Blacklist adı üstünde kara liste anlamına gelir. En özet tanımıyla da şirketlerin herhangi bir nedenle sizi kara listeye ekleme işlemi gerçekleştirmesi, dolayısıyla da o şirkete bundan sonra iş başvurusu yapamamanızdır. Kariyer.net dışında İK personellerinin şirket içinde oluşturduğu kendi kara listeleri bile çok rahat hazırlanabilir. Bu süreç bazen excelde hazırlanan basit bir tabloya bakar.

Kariyer.nette kara listeye eklenmişseniz size herhangi bir duyuru gelmez ve siz o şirketin açtığı ilanlara teoride başvuru yaparsınız ama kara liste’de olduğunuz için yaptığınız başvurular pratikte görülmez bile ve işin kötüsü sizin bundan haberiniz bile olmaz. Bir diğer dipnot hiç kimse de bu kişiyi neden kara listeye ekledin diye hesap sormaz ve hiçbir İK’da kariyer.net ilanlarında kimler kara listeye eklenmiş, kara listede ki kişileri listeden çıkarayım da başvuru yapsınlar diye güncelleme yapmaz.

İş arama süreci özellikle adaylar için yoğun psikolojik dönemin yaşandığı zorlu bir süreçtir. Aynı şekilde işe alımcı İK’larda yeni pozisyon açıldığında veya personel arayışı olduğu dönemlerde bu stresli durumdan nasibini alırlar. İşçi yeni bir işe girme telaşı yaşarken işveren de dolayısıyla insan kaynakları da o pozisyon için en uygun adayı bulmak, pozisyonu zamanında doldurmak ve işe aldığı personelin uzun süreli çalışacak en doğru kişi olma hedefini tutturma telaşı yaşar. İşte bunca telaş içerisinde özellikle adayların etik kurallara sığmayan davranışları onları kara listeye sokabilir.

Peki kara listeye girme nedenleri nelerdir?

- Mülakata habersiz ve mazeretsiz katılım göstermeme.

Öncelikle şunu başta belirteyim İK’ların işi aday elemek değildir arkadaşlar. Yani biz aday elemek için mülakatlara kişi davet etmiyoruz. Her iş her kişiye uygun olmayabilir, şirketi beğenmez, ücreti beğenmez, işi beğenmez bunlar son derece olağan şeyler ama size verilen randevu tarihi ve saatine mazeretsiz katılım göstermemeniz size handikap yaratır. Tabiî ki acil bir sağlık sorunu olur, acil başka bir işi çıkar bunlar önemli değil. Önemli olan eğer o gün içerisinde görüşmeye gelemeyeceğiniz belli olmuşsa bu durumu şirkete haber vermeniz gerekir. Randevu takvimi belli bir plana göre oluşturulduğu için size verilen görüşme saatine başka bir aday davet edilebilir. Oradaki insan kaynakları görevlisinin vaktini boşa harcama, o işe ihtiyacı olan, kriterlere uyan ve görüşmeye gidebilecek birinin de hakkına girme gibi davranış içerisine girebilirsiniz. Yazıya örnekleri kendi profilimden vermek istiyorum. Randevu verdiğiniz bir aday görüşmeye gelmeyip aradığınızda da ‘’görüşmemiz olduğunu unuttuğum için gelmedim’’ derse bu kişi kara listeye 1 adım yaklaşır. Ben herkese şans tanıyan ve herkesin bir şansa sahip olduğuna inanan biriyim. Böyle bir durumda bile 1 kereye mahsus randevu tarihini güncellerim ama bundan sonraki süreçte aday 2. randevuya da gelmeyip, telefonları açmadığında da kara listeye girmiş olur. Turnover oranı yüksek olan işlerde bunun standartı 3 olabilir. Adaya 3 defa randevu verilip katılım göstermediyse kara listeye çok rahat girmiş olur, onun dışında kurumsal ve çok uluslu şirketlerde bu ortalama 1’e bile düşebilir. Sözün özü etik kurallara özen göstermek adına o işte çalışmaktan ve başvuru yapmaktan vazgeçseniz bile en azından arayıp gelmeyeceğiniz belirtiniz. Eğer belirtmezseniz ve kara liste olayı yaşanırsa bir daha o şirkete başvuru yapamazsınız.

- İşe alındıktan sonra işe gelmeme

İnsanoğlu çözmesi zor bir kişiliktir ve ilginç davranış kalıplarında bulunabiliyor. Görüşmelerin olumlu geçtiği aday ilk iş gününe mazeretsiz gelmeyebiliyor ve aradığınızda da başka yerden iş teklifi geldi oraya başlayacağım diyebiliyor. Bu 2. madde de yapılan etik davranış hatası sizi mülakata mazeretsiz gelmeme nedeninden daha kolay kara listeye ekletebilir. Tüm işe alımlar, alınacak kişi sayısı, personellerin başlayacağı tarih, oryantasyon listesi ve planı, açık pozisyon sayısı hep bir plana dayanmaktadır. Siz işe alınıp keyfi işe gelmediğinizde sizi plana dahil ederek oluşturulan tüm bu süreçler domino etkisi gibi devrilmektedir. Ben her zaman için yedek personel oranını hesaplarım ve yedek alırım ama dediğim gibi işe alınıp daha ilk iş gününde kendilerine kafa izni veren personellerin bir daha o şirkette işe başlama oranı sıfıra yakın oluyor. 

- Sosyal medya da şirket hakkında olumsuz görüş ve paylaşımlar

Diyelim ki x bir çalışan var. Bu çalışanınız herhangi bir nedenden dolayı sizin şirketten ayrıldı. Ayrılık nedeni ister iş sözleşmesinin feshi (çıkarılma) isterse istifa olsun bu x kişi facebook, twitter, tumblr, bilimum forum sitelerinde çalıştığı son şirketi karalayıcı ve olumsuz görüşler yazdı diyelim. Gün geldi aynı x kişi hayat şartlarından dolayı tekrar sizin şirkette çalışmak için iş başvurusunda bulundu. Siz bir işveren veya İK olarak o kişiyle çalışmak ister miydiniz? Sağduyulu her insanın vereceği cevap gibi çok az kişi tekrar çalışmak ister ve o kişi bu davranışlarından dolayı kara listeye eklendiği için tekrar başvuruda bulunamaz.

- Mülakat esnasında İK’cıyla tartışma, hakaret, kavga etmek

Sayacağım son madde çok fazla yoruma açık kapı bırakmıyor bence. Bazen öyle kişilerle muhatap olabilirsiniz ki, telefonda mülakata davet etmek için aradığınızda sizinle tartışabilir, mülakatta şirketi veya sizi küçük düşürücü hakaretlerde bulunabilir, iş görüşmesine amaçsız gelip görüşmede trollük yapabilir. Bu tarz kişi ve hareketlerde kara listeye eklenme nedeni olabilir. 

Sonuç olarak iş arama ve aday işe alma ciddi bir iştir. Bu süreçleri çocuk oyuncağı gibi görüp ilanlara öylesine başvurma, randevu verilip 3 defa gelmeme, işe alınıp habersiz başlamama gibi işlemler yaparsanız hiç kimse de gözünüzün yaşına bakmaz ve mimlenmiş olursunuz, etik olmaz. Başta da dediğim gibi hiçbir İK aday elemekten zevk almaz veya kişi elemek için mülakata çağırmaz. Aynı şekilde şirkete uzun yıllar katma değer yaratacak kişileri işe almak için onca emek, zaman, para harcanmaktadır. Her zaman dediğim üzere şirketler gelip geçici, insan ilişkileri baki kalır. Sizde hiçbir zaman çıktığınız kapıyı sertçe kapatmayın belki bir gün o kapıyı tekrar çalmak durumunda kalabilirsiniz.

Saygılarımla, 
iKMania

0 yorum:

Organizasyon Şeması Oluşturma


Organizasyon Şeması

İnsan Kaynakları sistemini yeni kuran işletmelerde organizasyon şeması bir nevi kılavuz kaptan görevini görmektedir. Sıfırdan İK sistemini oturtmaya çalışan ve kurumsallaşmak için emeklemeye başlayan bu yerlerde kimin nereye bağlı olduğunu, ast-üst hiyerarşisini bir şemaya oturtarak bir nevi kullanım kitapçığı oluşturur. Nasıl ki et tırnaktan ayrılmıyorsa organizasyon şeması da ''iş ve görev tanımı/analizi''nden ayrılamaz.

Peki Organizasyon Şeması Nasıl Oluşturulur?

Öncelikle sistemi sağlam temellere oturturken ve bu şemayı hazırlarken dikkat edilmesi gereken en önemli konu kişilere ve şahıslara bağlı değil departmana ve pozisyonlara bağlı kalmanızdır. Bir diğer önemli konu küçük timlerin ve 15-20 kişilik grupların bir üst yöneticisi olarak ''Takım lideri, personel şefi'' gibi bir birime bağlamanızdır. Yalnız şunun altını önemle çizeyim özellikle Türkiye'ye özgü her şeyin müdürlüğünü yapmaktan kaçının. Fuzuli İşler Müdürü, Çay ve Kahve Müdürü, Dedikodu ve Gıybet Müdürü gibi...

Organizasyon Şeması Nasıl Olmalı?


Sağlıklı bir şema oluşturabilmek için genelde şirketlerde bulunan temel departmanları bilmek gerekir.

·
İdari İşler: Genel olarak yemek, servis, bakım, güvenlik, bilgi-işlem gibi iç hizmet ihtiyaçlarının giderilmesini sağlar. Bazen insan kaynaklarının hizmetlerini de üstlenir. İdari İşler Departmanlığının yan yana yürüdüğü en önemli departman İnsan Kaynakları Departmanlığıdır. Bazı küçük ölçekli firmalarda bu departmanlık olmayıp servis-yemek gibi hizmetlerin ayarlanması işlemlerini İK'lar yapmaktadır. Sağlıklı bir sistem ve kurumsal firmada kesinlikle İdari İşler ayrı İnsan Kaynakları ayrı departmanlara ayrılmalı ve ikisi organizasyon şemasında yan yana çizilmelidir.

·
Mali İşler: Muhasebe ve finans işlerini yürüten birimdir. Gelen ve çıkan evrakların kaydını yapar. Alacakların tahsilatını ve borçların ödemesini yapar. Resmi dairelerle ve bankalarla ilişkileri yürütür. Personellerin maaş ödemesini gerçekleştirir. Kurumsallaşmamış bir çok şirkette ''Muhasebe-Personel ve Özlük-İnsan Kaynakları'' aynı cümle içinde kullanılmaktadır. Belki işletmeniz küçüktür ve Mali İşler gibi genel tanımdan ziyade muhasebe departmanlığı oluşturabilirsiniz ama kesinlikle ve kesinlikle ''Muhasebe ve İnsan Kaynakları'' şeklinde akıllara zarar bir departman oluşturmayın. Kariyer.nette yayınlanan bazı ilanlarda ''Muhasebe ve İnsan Kaynakları''nın aynı cümle içerisinde gördüğümde far görmüş tavşan gibi donup kalıyorum. Biliyorum ki bu departmanlığı oluşturan kişi patronun kendisidir çünkü herhangi bir İnsan Kaynakları Personelinin bu 2 departmanı birleştirmesi veya ikisinin benzer özellik gösterdiğini sanması en masum tabirle mesleğine ihanettir. Şemaya geri dönecek olursak eğer büyük şirketler için mali işler, küçük şirketler için muhasebe departmanlığını idari işler ve insan kaynaklarının yanına çizebilirsiniz. aralarında üst-ast değil yatay hiyerarşi olmalıdır.

·
Personel ve Özlük: Günümüzde ki Türk şirketlerinin %90'ının aile şirketi olduğu düşünülürse ve bu aile şirketindeki patronların gelişim-değişime bakış açısı düşünülürse her şirket için oluşturulması elzem olan bir departmanlıktır. Hala daha günümüz şirketlerinin %90'ında personel özlük ayrı bir departman olarak görülmeyip organizasyon şemasına dahil edilmeyip adına ''İnsan Kaynakları'' deyip geçilmektedir. Şu ana kadar edindiğim iş tecrübesi ve gözlemlerime dayanarak söyleyebilrim ki turnover oranı yüksek olan sektörlerin (çağrı merkezi, özel güvenlik şirketleri) şirketlerinde ''Personel Özlük'' ve ''İnsan Kaynakları'' iki apayrı departman haline getirilmiştir. Bunun nedeni sirkülasyon yoğun olduğu için aday havuzu oluşturma, aday bulma, mülakatlar yani kısacası işe alım görevini İnsan Kaynakları; yoğun sirkülasyon yaşayan aynı işletmenin işkur, sgk mevzuatı, işe giriş çıkış işlemleri, personel özlük dosyaları, puantaj ve bordrolamayı ''Personel Özlük'' yapmaktadır. Bugün bile kariyer.net, yenibiris, secretcv'deki insan kaynakları ilanlarına baktığınızda puantaj, bordrolama, sgk mevzuat ve işe alım, oryantasyon, kariyer haritası gibi fonksiyonların hepsini aynı potada eritmeye çalışıyorlar. İlana bir giriyorsunuz ismi ''İnsan Kaynakları'' ama adamların aradığı ''Personel Özlükçü'' oluyor. Personel Özlük ve Bordrolama muhasebenin işi olmalıdır. Yakın zamanda personel özlük ve insan kaynaklarını birbirinden ayırmak gerekiyor. Mesela bir bordro uzmanı kişi mülakatlara giremez, girmemiştir ve mülakat tekniklerini bilemez. İK'cı dediğin personelde bordro yapmamalı. Onun işi işe alım, mülakat, turnover raporlama, kariyer haritası oluşturma, performans yönetme, oryantasyon planı hazırlama, çalışan ilişkilerini düzenleme ve motivasyonu arttırma olmalıdır. Her organizasyon şeması ardından görev tanımını da getirir demiştik. Tek bir kişiye hem ''İSG'ci ayrı, İdari İşler ayrı, Bodrocusu Ayrı, İk'cısının ayrı'' görev tanımları yaptırılmaya kalkılırsa her işe yetişilemez ve sağlıklı bir sistem olmaz. Küçük işletmelerde İK'cıdan hepsi isteniyor. Hangi birini yapacaksın? Servis yemeği mi ayarlama, mülakat mı yapma, aday mı bulma, kariyer süreci mi açma, sgk giriş çıkış mı yapma, bordro mu hazırlama, iş sağlığı ve güvenliği önlemi mi alma, performans mı yönetme? Organizasyon şemasını oluştururken ''Personel ve Özlük'' departmanını ''İnsan Kaynakları'' ve ''İdari İşler'' departmanının yanına çizebilirsiniz. 3'ü yatay hiyerarşide olmalı ve muhasebe ile personel özlüğü dikey hiyerarşiye koyabilirsiniz.

·
Satınalma: Üretilecek olan ürün için gerekli hammadde ve aksesuarları satın almaktan sorumludur. İşletmenin döngüsü için gerekli olan sarf malzemelerinin de alımını yapar. Mali İşler departmanlığıyla bağlantılı şekilde çizebilirsiniz.

·
Üretim: Ürün veya hizmetin üretilmesi için çalışan, verimliliği gözeten birimdir. Fabrika gibi mal ve mamul üreten şirketlerde satış ve pazarlamayla birlikte en önemli birimdir. Çağrı Merkez, Özel Güvenlik, Turizm gibi hizmet sektörlerinde şemanıza bu departmanlığı koyamazsınız.

·
Satış: Yurtiçi ve yurtdışı müşterilere hizmet üreten, bayilik teşkilatını yöneten, saha ziyaretleriyle satışları ve bayi sayısını artırmaya çalışan departmandır.

Sonuç olarak organizasyon şeması bir firmanın temel fonksiyonlarını belirten, nasıl yapılandığını gösteren, departmanların ve sorumluların birbiriyle ilişkisini gösteren tablodur. Firmanın iş akışına ve birbirleriyle işbirliği ilişkilerine göre departmanlar ve alt birimler bu şemada yer almalıdır. En tepedeki yöneticiden başlayarak bir kuruluşta kimin kime bağlı olarak çalıştığını, işletmedeki hiyerarşiyi göstermelidir. Çalışanlar organizasyon şemasına bakarak kime karşı sorumlu olduklarını ve hangi konuda kimlerle işbirliği yapabileceklerini kolayca
anlayabilmelidirler. Organizasyon şeması bir anlamda görev tanımlarını da ifade edecektir.

Saygılarımla,
iKMania




0 yorum:

2016 Asgari Ücret ve 1300 TL Üzerine



Öncelikle okumayacaklar üzerine özet geçeyim: Devletin çay kaşığı ile verip dozer kepçesiyle geri alma durumudur.

2016 asgari ücret ve 1300 tl üzerine

Biliyorsunuz asgari ücret 2016 yılında 1300 tl'ye yükseltildi. Yalnız net 1300 tl'nin içerisinde şöyle bir kelime oyunu ve şark kurnazlığı da yaşandı. Aslında 2016 itibariyle asgari ücret net 1300 tl değil 1177 tl oldu. Evet evet yanlış duymadınız 1177 tl. Peki bu 1300 tl'nin kalanı nereden geliyor? Agi dediğimiz yani devletin ödediği asgari geçim indirmi yükseltildi. 123 tl. yani asgari ücret agi içinde net 1177 + 123 = 1300 tl oldu. Öncelikle 1300 + 123 = 1423 tl alacağım diye sevinenler 1. golü buradan yediler. Agi'nin asgari ücretin içine katılmasıyla 2. golde şuradan geldi. Bir işletmede yapılan fazla mesailerde alınacak para agi hariç olan net maaş üzerinden hesaplanacak. Yani işletmede fazla mesai yapan birinin saat ücreti 1300 tl üzerinden değil 1177 tl üzerinden hesaplanacak. 

Agi'nin yükseltilmesi kime yaradı? Öncelikle bekar, eşi, çocuğu olmayan bir kişinin cebine ay sonu net 1300 tl girecek. Eşi olan evli olan çocuğu olan veya 3 çocuğu olan 1300 tl'den fazla alacak. 2016 agi ve asgari ücretle ilgili tüm detayları tablodan rahatlıkla görebilirsiniz.

Asgari ücret 1300 tl oldu goygoyu üzerine reelde yani cebine giren değil ay sonu kalan parada çok büyük yükselme olmadı. 1300 tl olan asgari ücretle birlikte zamlar çığ gibi yağmaya başladı. Toplu ulaşımdan sigaraya doğalgazdan ekmeğe kadar zamlar sırada bekliyor.

Reelde asgari ücretin 1300 tl olması reelde cebinizdeki parayı yükseltmedi. Bunun yerine vergiler düzenlenseydi daha iyi olurdu. Size konunun burasını iktisatla anlatmam gerekecek. Bu arada iktisat mezunuyum ve eski bilgileri Allahtan hatırlayabiliyorum.

Nominal ücret ve reel ücret kavramları nelerdir? Biz buna iktisadi açıdan 'para aldanması' deriz ki halk arasında sazan yemi denilebilir. Yani agiyle beraber asgari ücretin 1300 tl olması tam manasıyla ''para aldanması''dır. Peki nedir bu iki kavram? 

Sanırım daha önceden brüt maaş ve net maaş kavramlarını duymuşsunuzdur? Peki nedir bunlar? Öncelikle brüt maaş; üniden yeni mezun olacak son sınıf öğrencisinin aklından geçen maaştır. Yani ona söylenen 'brüt maaş olan 1.5oo tl' den ssk primi, gelir vergisi, damga vergisi gibi kesintilerin olacağını bilmeden hayalini kurduğu ücrete brüt ücret denir. peki net maaş nedir? Mesleğinde 20. yılı dolduran adamın, brüt maaştan vergi, sosyal güvenlik primi ve diğer kesintiler yapıldıktan sonra eline geçeceğini bildiği maaştır. Genelde ev kirası ve faturalar ödenince de biter o kadar da nettir net maaş. İki kavramın tanımından net ve brütün farkını gördük sanırım. 

İşte nominal ücret ve reel ücrette buna benzemektedir. Yani şöyle ki, nominal ücret brüt maaş gibidir. Arka Sokaklar dizisi gibidir. olanı ve olması gerekeni değil olmayan bir şeyi gösterir. Kağıt üstünde ki paradır, göz boyar ve yalancıdır. Reel ücret ise daha farklı olarak enflasyonun etkilerinden arındırılmış ücrettir, Behzat Ç. gibidir. Neyse onu ve gerçeği gösterir. 

Konuyu daha fazla ayrıntılayacak olursam eğer, yarın işe gittiğinizde patronunuz size maaşında artık indirim yapacağım bundan sonra maaşını 1.3oo tl değil 1000 tl alacaksın dese herkes buna itiraz eder sanıyorum. ''İşçilerin parasal ücretlerinde yapılacak olan bir indirime itiraz ederlerken, parasal ücretleri aynı kalsa bile fiyatların yükselmesinden dolayı reel ücretlerde meydana gelen azalmaya karşı çıkmamalarıdır'' işte. Peki ben size ekmeğin fiyatı aynı ama gramajı düştü desem. Buna o kadarda sesiniz yükselmez ama işin şöyle bir boyutu vardır ki olayında özü burada yatar. Bir adam maaşının hepsiyle yani gidip 1000 tlnin hepsiyle ekmek aldı diyelim. Siz hiç hesaplandınız mı bir maaşınızla kaç tane ekmek alabilirsiniz? Ekmeğin gramajı 350 gramdan adam 1000 tlnin hepsine ekmek aldı. Yarın oldu ve patronu adamın maaşına %30 zam yaparak maaşı 1.3oo tl oldu ve aynı gün ekmeğin gramajı 250 grama düştü. Siz önceden 1000 tlye 300 gramdan 500 ekmek alıyorken yarın 1300 tlye 250 gramdan gene 500 ekmek almış olmuyorsunuz. Para aldanmasına gelmiş oluyorsunuz. Peki sizce aradaki fark ne oldu? ben söyleyeyim yukarıda açıkladığım işçi maaşının kesilmesini istemez ama parasal ücretleri aynı kalsa bile fiyatların yükselmesine ses çıkarmaz farkı oldu. 

Yanisi Türkiye'de ki bu enflasyon oranı ve reel piyasa durumu yaşanmaya devam ettikçe; göz boyamak için yapılan 1300 tl reelde ay sonunda cebinize kalan paraya etkisi olmadı. Dediğim gibi 1300 tl maaşınız oldu ama aynı zamanda diğer tüm ürünlere de 1300 tl değerinde zamlar geldi. Ayrıca agi'nin maaşın içine dahil edilmesi dışında bugün yarın işverenler yol ve yemek parası vermek yerine bunları da 1300 tl içinden karşıla derse o zaman seyreyin cümbüşü.

Yani toplayacak olursam eğer sizin maaşınıza enflasyon oranının altında zam yapıldığında Misal 1.ooo tlden 1.300 tlye çıktığında aslında sizin maaşınız artmamış tersine zam oranı enflasyon oranından aşağıda ise paranızın alım gücü bilakis azalmıştır bile. Burada kritik nokta enflasyon oranı olup dananın kuyruğu orada kopar. Enflasyon oranı %10 olan bir ülkede maaşınıza %5 zam yapılsa veyahut 2.ooo tl maaşınıza zamla 3.000 tlye çıktığında eğer enflasyon oranı o ülkede %15 ise para tuzağına düşmüşsünüzdür demektir. Bu biraz karmaşık konu ama konunun mantığı üç aşağı beş yukarı böyledir işte.

Konuyla ilgili son yorumum ise maçta 2 gol atan devlet en kazançlı olandır. Gıdım gıdım verdiğini zaten sgk payı, gelir vergisi gibi vergilerle verdiğinden fazla almaktadır. İşverenlerde 1 gol atarak agi içinde bir asgari ücret üzerine bundan sonra yemek, yol ve prim paralarını kesebilir. Maç kaybeden ise malumunuz bizim gariban halk oluyor, sen, ben, biz ve onlar.

Bilgilendireyim dedim.

Asgari ücretle ilgili son olarak şunu söyleyeyim. Asgari ücrete %30 zam yapılmasına rağmen gelir vergisi dilimi %1 bile arttırılmadi. Peki bu ne demek?

Mevcut vergi diliminden dolayı eylül de maaşınız 1180 tl ye düşecek. Kimse de demiyor ki vergi dilimi yükseltilmedi. Eylül ayına kadar geldiğinizde cebinize gelir vergisi diliminden dolayı 1180 tl girecek. buna İnsan Kaynakları dilinde "kümülatif vergi dilimi" denir. Anlatması zor bir konu. Eylülde vergi diliminiz %15 lere girip 1300 yerine 1180 aldığınızda anlarsınız :)

0 yorum: