• Cv hazırlamanın püf noktaları

    Olmak ya da olmamak arasında sadece 6 saniyeniz var desem. Peki, bu 6 saniye ne anlama geliyor...

  • Kariyer Haritası Nasıl Hazırlanır

    Evet bakalım gençler, kendini genç hissedenler ve sevgili y kuşağı. Bu seferki insan kaynakları yazımızda kariyer planlaması nedir, kariyer haritası nasıl çizilir bunu öğreneceğiz. Her zaman dile getirdiğim üzere kariyerinizi şekillendirmeye daha üniversite sınavına hazırlanma aşamasında başlamanız gerektiğini söylüyorum size. Çok basit düşünün;...

  • İşe İade Davası

    Nerede bir cümle içinde ''işe iade'' kelimeleri geçerse orada akan sular durulmalı. Bu konu hem işçi hem de işverenler açısından dipsiz bir kuyuya benzer. Belkide iş hukuku konusunun en önemli konu başlığı ''işe iade davasıdır''...

  • Stres Mülakatı

    tres mülakatı; mülakat teknikleri içinde her iki tarafı oldukça geren belkide tek mülakat tekniğidir bu. Google'a ''stres mülakatı nasıl yapılır'' diye aratacak derecede kırmızı çizgiler içeren ve konunun uzmanları tarafından yapılması elzem bir mülakattır. Peki bu mülakat hangi meslekler için uygulanır?...

  • Kariyer.net Taktikleri

    Kariyer.net’te bir ilana ortalama 2500 başvuru geliyor. Ortalama belirtiğim bu rakam 3000’leri buluyor büyük şehir ilanlarında. Bu binlerce kişi arasında kaybolmamak için gerekli birkaç tüyoyu sizinle paylaşayaım istiyorum. ...

İş arama sitesi CVyolla.com

0 yorum

İş arama sitesi CVyolla.com

Merhaba. Bugün size yeni dönemde ki en başarılı kariyer portalı ve iş arama sitesi olan cvyolla.com’dan bahsetmek istiyorum. Hem çalıştığım şirkette İK bakış açısı altında iş arayanları bulmak için hem de vakti zamanında iş ararken yararlandığım ve çok faydalı bulduğum bir site.

Cvyolla.com’u diğerlerinden ayıran en önemli noktası siteye üye olup güncel CV’inizi oluşturduktan sonra seçeceğiniz il – çalışmak istediğiniz sektörler ve seçtiğiniz pozisyonları belirleyip başvuruyu gönder dediğinizde o ildeki seçtiğiniz sektörde ne kadar firma varsa hepsinin mail adresine toplu olarak başvurunuzun gitmesinden geçiyor.

Günümüzde ekmek arslanın ağzında olduğu için her şirkete tek tek başvuru yapmak yerine CV’nizi bir kere oluşturduktan sonra seçeceğiniz pozisyon ve sektöre göre binlerce şirkete saniyeler içinde başvurunuzu iletmeniz iş arama kısmında sizi 1 adım öne taşımaktadır.

cvyolla.com’dan yapmış olduğunuz başvurular şirketlerin veya İK’ların mail adresine gelmektedir. Dikkat çekici ve özenle hazırlayacağınız bir ön yazı ile şansınızı inanılmaz derecede arttırıyorsunuz.

Hem İK hem de zamanında bu siteden yararlanmış birisi olarak gönül rahatlığıyla siteyi tavsiye edebilirim.

Saygılarımla,
iKMania

Devamını oku... »

Yetkinlik Bazlı Performans Değerlendirme Modeli: Örnek Bir Uygulama. Yetkinlik Bazlı Performans Değerlendirme Sistemi Nasıl Kurulur?

0 yorum



3. BÖLÜM
YETKİNLİK BAZLI PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİ

3.1. Yetkinlik Bazlı Performans Değerlendirme Sisteminin Yararları

MerhabaEge Üniversitesi İnsan Kaynakları Yönetimi Yüksek Lisans bitirme tezi olan Yetkinlik Bazlı Performans Değerlendirme Modeli: Örnek Bir Uygulama adlı bitirme tezini paylaşıyorum. Tez toplamda 80 sayfa olduğu için bölümlere ayırarak yazma kararı aldım. 

Türkiye'de performans yönetim sistemi üzerine araştırma ve çalışma yapılan bu tezde öncelikle yetkinlik kavramı ve yetkinlik türlerini tanımlamakla başladım. Tezin ilk bölümü olan yetkinlikler kavramından sonra 2. Bölüm olan Performans Kavramının tanımı ve özellikle SMART özellikli performansı açıkladım. Bu bölümde de işletmelerde Yetkinlik Bazlı Performans Değerlendirme Sistemi nasıl kuruluru anlatacağım.  

Performans değerlendirmenin faydaları işletme içi ve işletme dışı olmak üzere genel olarak 2 skalaya ayrılmaktadır. Yetkinlik bazlı performans değerlendirmenin işletme açısından en önemli kıstaslarından birisi performansa gore ücretlendirme sisteminin oluşturulmasıdır. Çalışan, yetkinliklerine ve iş sonuçlarına gore değerlendirildiğinde bulunduğu pozisyon ve yetkinlikleri karşılayabildiği noktada farkında olunmasını, onurlandırmayı ya da ödüllendirmeyi isterler. Yetkinlik Bazlı Performans Değerlendirmenin çalışanlar için yararları incelendiğinde elde edilen en önemli bulgular arasında şu kıstaslar yer almaktadır.  (Dweyer, 2003)

                Çalışanlar için yararları şunlardır:

-         Yetkinliklerini ve bunun sonucunda performanslarını arttırmaya yönelik motive edici katkısı vardır.
-         Performans değerlendirme görüşmeleri sonucunda üst amirleriyle iletişim kanalları açılır.
-   Yetkinlik bazlı performans sonucunda kendilerine verilen geri bildirim neticesinde kariyer gelişmelerine katkısı olur.

Yöneticiler için yararları şunlardır:

-         Çalışanlarına performans sonucunda koçluk ve mentörlük imkanı sağlanır.
-      Ödül ve ceza sistemi kurularak verimliliği yetersiz olan çalışanlarla iletim kurularak verimliliği arttırılır.
-         Ast – üst ilişkilerinde iyileştirme yapılarak takım çalışmasına katkısı olur.
-       Amirlerde kendi takımlarının performans sonuçlarına gore kendi yetkinliklerini geliştirme imkanı sağlanır.

3.2. Yetkinlik Bazlı Performans Değerlendirme Sisteminin Zararları

Yetkinlik Bazlı Performans Değerlendirmenin işletmelere yararları olduğu kadar zararları da bulunmaktadır. Bu potansiyel dezavantajlara baktığımızda karşımıza çıkabilecek yegane unsur değerlendirmeyi yapan değerlendiricinin çalışanın davranış ve yetkinliğinden ziyade karakterini değerlendirmesidir. Bunun sonucunda adil bir değerlendirme yapılmaması halinde takımdaki motivasyon bozulur. Günümüz işletmelerinde tam taçhizatlı Performans Değerlendirmenin yapılamamasının en büyük nedenleri arasında performansın “korku kültürü” olarak kullanılması ve değerlendirilenlerin değerlendiricilerin objektif bir değerlendirme yaptıklarına inanmamaları Yetkinlik Bazlı Performans Değerlendirmenin en büyük zararlarından birisi olmaktadır. (Keçecioğlu, 2014)

Bir diğer zararın başında da, üstün astı değerlendirdiği durumlarda astın alınganlık yaparak çalışma ilişkilerine zarar vermesi olmaktadır. Türk toplum yapısı gereği eleştiriyi kabullenemeyen bir sosyolojik yapı olduğu için değerlendiricinin çok kötü veya kötü puan vermekten kaçınarak objektif bir değerlendirme süzgecinden kaçmasıdır. (Helvacı, 2002)

Yetkinlik Bazlı Performans Değerlendirmenin bir diğer en büyük zararlarının başında da sistemin sağlıklı bir şekilde uygulanabilmesi için uzun bir zaman dilimine ve maddiyata gerek duyulmasıdır. (Sabuncuoğlu, 2000)

3.3. Yetkinlik Bazlı Performans Değerlendirme Sisteminin Aşamaları

Yetkinlik bazlı performans değerlendirme sistemi oluşturmak için öncelikle şirketlerin kendi kurum kültürlerine uygun KPI’ları belirlemesi gerekmektedir. İşletme açısından kritik öneme sahip bu başarı KPI’ları belirlendikten sonra performans kriterlerinin oluşturulması ve uygulanacak sistem için işletme kültürü oluşturulması gerekir.

İşletmelerde sıfırdan uygulanacak olan Yetkinlik Bazlı Performans Değerlendirme sistemi için atılacak temel adımların başında da yetkinliklerin belirlenmesi ve yetkinlik sözlüğü oluşturulmalıdır. Oluşturulan bu yetkinlik sözlüğü sonucunda da değerlendirme kriterlerinin belirlenmesi gerekmektedir.

Yetkinlik Bazlı Performans Değerlendirme Sistemi oluşturulurken izlenecek yol haritası şunlardan oluşmaktadır. (Keçecioğlu, 2014)

1.       Fiili departman listesi oluşturulur.
2.       Departman ve unvan tanımlamaları yapılır, görev listesi oluşturulur.
3.       Görev listesi oluşturulduktan sonra görev tanımları da oluşturulur.
4.   Görev tanımları sonrasında işletmedeki departmanlar, unvanlar ve pozisyonlar belirlendikten sonra o pozisyonda çalışan veya çalışacak işgörenler için Yetkinlik Sözlüğü oluşturulmalıdır.
5.       Değerlendirme kriterleri bir diğer adıyla KPI’lar pozisyon bazlı belirlenir.
6.    Pozisyon bazlı beklenen yetkinlikler ve değerleme kriterleri saptandıktan sonra değerleme yapacak değerlendiriciler belirlenir.
7.    Yetkinlik Bazlı Performans Değerlendirme yol haritası oluşturulur ve değerlendirme yapılırken kullanılacak formlar belirlenir, performansı değerlendirilecek yetkinlikler saptanır ve değerleme periyotları belirlenir.

Saygılarımla,
iKMania


Devamını oku... »

Yetkinlik Bazlı Performans Değerlendirme Modeli: Örnek Bir Uygulama. Performans Değerlendirme Görüşmeleri

0 yorum
                         
  Yetkinlik Bazlı Performans Değerlendirme Modeli: Örnek Bir Uygulama.
Performans Değerlendirme Görüşmeleri

MerhabaEge Üniversitesi İnsan Kaynakları Yönetimi Yüksek Lisans bitirme tezi olan Yetkinlik Bazlı Performans Değerlendirme Modeli: Örnek Bir Uygulama adlı bitirme tezini paylaşıyorum. Tez toplamda 80 sayfa olduğu için bölümlere ayırarak yazma kararı aldım. 

Türkiye'de performans yönetim sistemi üzerine araştırma ve çalışma yapılan bu tezde öncelikle yetkinlik kavramı ve yetkinlik türlerini tanımlamakla başladım. Tezin ilk bölümü olan yetkinlikler kavramından sonra 2. Bölüm olan Performans Kavramının tanımı ve özellikle SMART özellikli performansı açıkladım. Bu yazıda da performans değerlendirme görüşmelerinin nasıl yapılmasıyla ilgili bölüm bulunmaktadır.


2.5. Performans Değerlendirme Görüşmeleri

Performans değerlendirme görüşmeleri tıpkı işe alım mülakatları gibi titizlikle yürütülmesi gereken ve üstünde büyük bir özveriyle durulması gereken bir husustur. Yılda 2 defa yapılan bu görüşmelerde beyhude zaman geçirilmemeli ve görüşme boyunca çevresel ve dışsal etkileri en aza indirgemek amacıyla görüşme ortamının iyi ayarlanması gerekir.

Performans Değerlendirme Görüşmelerinin en büyük yararı ve bu görüşmeleri değerlendiren ve değerlendiricinin yapmasında ki temel amaç, var olan ve gösterilmiş performans ile gelecekteki gösterilecek performans hakkında bilgi akışının sağlanmasıdır. Performans değerlendirme görüşmelerinde temelde 3 ana konu başlığı olmalıdır. Bu konu başlıkları olayı anlatma ve ikna etme, anlatma ve dinleme, sorun çözme şeklinde olmalıdır. (Özgen ve diğ., 2002)

Performans değerlendirme görüşmelerinin istenilen sonuca ulaşması için yapılan bilimsel araştırmalarda genel çerçevede 6 basamaktan oluşması gerektiği belirtilmiştir. Bu 6 modeli oluşturan basamaklar davranış bilimleri araştırmaları üzerine oturtulmuştur. Neil Rackham ve Terry Morgan’ın Behaviour Analysis in Training (Eğitimde Davranış Analizi) araştırmasında bu 6 basamak adımı üzerinde durmuştur. (Rackham ve Morgan, 1977)
1.   Görüşme boyunca destekleyici olunmalıdır. Herhangi bir karşılıklı tartışma ortamına girmeden yapıcı eleştirilerde bulunulması gerekir.

2.   Görüşme boyunca odak nokta performans sonuçları ve gerçekleşen performans verileri olmaktadır. İşçilerin özel hayatı, kişilikleri veya sosyal çevrelerinden örnekler verilmemeli, diğer işçilerle kıyaslamaya girilmeden kişilerin yetkinliği ve davranışları masaya yatırılmalıdır.

3.     Yetkinlik odaklı performans değerlendirme sisteminin temel amaçları arasında çalışanların gerek idari kadro gerekse işçiler olmak üzere performanslarının ölçülmesi, ve kişisel yetkinliklerinin arttırılarak sürdürülebilir verimliliğini sağlamaktır. Bu amaç doğrultusunda uzun vadede çalışanların eğitim planlamalarını, kariyer haritalarının çıkarılması, performans sonucunda yan ve sosyal haklarında iyileştirmelerin yapılması ve yedekleme planlarının yapılmasına katkı sağlaması amaçlanmaktadır. Yetkinlik Bazlı Performans Değerlendirmenin kullanım alanlarını incelediğimizde bir çok alt dala ayrıldığını görmekteyiz. Bu amaçları teker teker incelediğimizde de yetkinliklerin ve yetkinlik bazlı performans değerlendirmenin birden fazla amaca hizmet ettiği sonucuna varılmaktadır. (Rackham ve Morgan, 1977)

4.      Ücret ve Yan Haklar Yönetimi: İşletmelerde kurulan bu tür performans sisteminin en önemli amacı ücret ve yan haklara yansımasıdır. Performans sistemi sonucunda kurulan ödül mekanizmasıyla birlikte performansı ve yetkinlikleri değerlendirilen hem idari kadro hem de üretim işçilerinin performans sonuçları ücretlerine yansıtılır. Bunun sonucunda performans göstergeleri yüksek olan çalışanların ücretleri arttırılırken performans sonuçları düşük olan çalışanlarda daha düşük ücrette zam alabilirler. (Uyargil, 1994)

5.   Kariyer Planlama: Yetkinlik Bazlı Performans Değerlendirmenin ücretlendirmeden sonra en önemli bir diğer amacı kariyer planlamasına yardımcı olmasıdır. Objektif yapılan değerlendirmeler sonucunda özellikle işletmedeki yeni işe başlayan çalışanlar için daha rahat kariyer haritaları çıkarılabilir ve daha objektif olarak terfi imkanları sağlanabilir (Erdogan, 1991)

6.    İhtiyaç Analizi: Yetkilik Bazlı Performans Değerlendirme sonucunda eğitim alması gereken veya yetkinlikleri yeterli ama bir üst seviyede yetkinliği arttırılması gereken çalışanlar için uygun bir eğitim planıyla bu eksikliğin giderilmesi gerekir.

Saygılarımla,
iKMania


Devamını oku... »

Yeni Bir Başlangıç

2 yorum


Yeni Bir Başlangıç - İnsan Kaynakları ve Koçluk

Merhaba.

Odağında insan olan her türlü mesleği sevmişimdir. İşte bu yüzden İK’cı oldum ve sektörde yaklaşık 3 seneye yakın deneyim yaptım. Ege Üniversitesinde İnsan Kaynakları Yönetimi alanında yüksek lisansı bitirdikten sonra da yeni bir atılım yaparak bu sefer Profesyonel Koçluk Eğitimi aldım.

Her zaman için İnsan Kaynakları mesleğinin Koçluk mesleğiyle dirsek temasında olması gerektiğini düşündüm ve bu konuda ömür boyu sürecek yolculuğun ilk adımını atarak House Of Human’da ICF (International Coach Federation – Uluslararası Koçluk Federayonu) onaylı 63 saatlik Profesyonel Koçluk Eğitimi aldım ve bu alanda Profesyonel Koç olarak İzmir’de çalışmalarıma başladım.

Koçluk alanında benim beslenip yeşereceğim ve en verimli meyve vereceğim topraklar olarak da ”Kariyer Koçluğu” , ”Yaşam Koçluğu” ve ”İnsan Kaynakları Mentorluğu” alanlarını belirledim ve bu alanlarda profesyonel hizmet vermeye başladım. Hedef kitlem ise meyvelerimle hayatlarında fark yaratacağım insanlar olmaktadır.

Aktif ve öncelikli olarak İnsan Kaynakları unvan ve mesleğimin yanında kariyerime yeni bir pencere açarak ‘’Profesyonel Koç’’ unvanını da ekledim.

İnsan Kaynakları şapkamın yanında artık koçluk şapkamı da taktım ve önceden ‘’iKMania’’ olarak başladığım serüvene artık ‘’iKMania – Koçluk, Mentorluk ve İK’’ olarak devam etme kararı aldım.

Sende;

Profesyonel koçluk hakkında detay istiyorsan buraya,

Profesyonel koçluk hizmetinin ne gibi faydaları olduğunu öğrenmek istiyorsan buraya ,

Hem zaman hem maddi kaynaklarınızı en iyi şekilde kullanarak doğru koç nasıl seçilir öğrenmek istiyorsan buraya ,

Koçluk aldığım kişiye nasıl güveneceğini ve bu işin bir standardı olup olmadığını öğrenmek ve ICF etik kodlarını incelemek için buraya ,

Almak istediğim hizmet Kariyer Koçluğu diyorsan buraya,

Kariyerimle ilgili konulardan ziyade özel hayatımda engelleri aşmak için  koçluk almak istiyorum diyorsan buraya ,

Hedefsiz kaldım ve kendime hayaller belirlemek istiyorum diyorsan buraya ,

İnsan Kaynakları Uzmanı olmak ve bu alanda çalışmak için Mentorluk hizmeti almak istiyorsan eğer buraya tıklayabilirsin.

Ya da koçlukla ilgili bilgi veya hizmet almak için direkt anilguclu@hotmail.com adresinden benimle iletişime geçebilirsin.

Saygılarımla,
Anıl GÜÇLÜ - İnsan Kaynakları Uzmanı / Eğitmen / Profesyonel Koç



Devamını oku... »

Yüksek Potansiyelli Çalışanları Belirleme ve Elde Tutma Sistemi

0 yorum

Yüksek Potansiyelli Çalışanları Belirleme ve Elde Tutma Sistemi

Building the Right High Potential Pool: How Organizations Define, Assess, and Calibrate Their Critical Talent

Merhaba. İşletmelerde yer alan çalışanlar genel olarak A sınıfı, B sınıfı ve C sınıfı olarak adlandırılabilir. A sınıfı çalışanlar mevcut yüksek potansiyele sahip çalışan skalasını oluştururken, C sınıfı çalışanlar gelişme potansiyeline sahip olarak belirtilebilir. İşletmede yer alan çalışanların potansiyel dereceleri performans ızgarasında kendisine yer bulabilir.

Yüksek Potansiyellerin Değeri

Kuruluşlar, yüksek potansiyel çalışanlarına "kritik yetenek" veya "en iyi yeteneğe" işaret edebilir; Bununla birlikte, bireyleri sınıflandırmak için kullandıkları terimden daha önemlidir; organizasyonların ilk önce örgütlerinde "yüksek potansiyel "in nasıl göründüğünün açık bir tanımını oluşturmasıdır.

Yüksek potensiyeli tanımlama

"Yüksek potansiyel" in ne olduğunu tam olarak anlamadan önce "yüksek potansiyel" in ne olduğunu tanımlamamız gerekir. "Yüksek performans" terimi genellikle "yüksek potansiyel" ile birbirlerinin yerine kullanılırken, ikisi de eş anlamlı değildir. Araştırmalar, yüksek potansiyellerin neredeyse her zaman yüksek performanslı olduğunu göstermekle birlikte, tersi her zaman doğru değildir. Liderler için En İyi Şirketler araştırması, en iyi firmaların, bir şahsın mevcut performansının ve ilerleme potansiyelinin iki temelde farklı önlem olduğunu anladığını doğruluyor. Performans genellikle yetenek yönetimi süreci boyunca tanımlanır ve çoğunlukla liderlerden beklenen belirli davranışların sergilendiği ("nasıl") iş sonuçlarını ("ne") sunmanın bir kombinasyonudur. Performans, tarihsel bir bağlamda, genellikle altı ay ila bir yılda değerlendirilirken, potansiyel gelecek odaklı bir değerlendirmedir. Spesifik olarak, bir kişinin potansiyeli, belirli bir süre içinde daha fazla sorumluluk sahibi olma yeteneklerini ifade eder.

Yüksek potansiyel yeteneği değerlendirmek

ABD’de yapılan yeni bir araştırmada, katılımcı kuruluşların yalnızca% 8'i yüksek potansiyellerini belirlemek için gerçekten sistematik yöntemler kullandıklarını bildirdi. Kullanılan farklı yöntemlerin popülaritesine bakıldığında, anket, şirketlerin yalnızca% 35'inin yetenek değerlendirmeleri kullandığını, diğer taraftan performans değerlendirmeleri (% 74), yönetici önerileri (% 69), yenilikçi / benzersiz iş katkıları (42 %) ve akranlardan gelen girdiler (% 35) eşit veya daha fazla popüler ölçütlerdir. Bu tür yetenek yönetimi türündeki risk, sürecin potansiyel olarak yanlış yetenekle doldurulmasına izin veren bir popülerlik yarışmasına benzemektedir,

En İyi Şirketler "yüksek potansiyel" çalışanların yaratılmasına yönelik yoğun yatırımları kabul eder. Bu yatırımların tersine çevrilebileceği ve kuruluştaki en iyi kaynaklara dönüşebileceği umuduyla liderler geliştirmek ve korumak zaman alır. İşletmelerin felsefesi olarak, yüksek potansiyelli çalışanlara ve en iyisine yatırım yapmak, ancak geri kalanına odaklanmaktır.

Yüksek Potansiyelli Çalışanları Belirleme Klavuzu

Bu kılavuz idari kadro olarak adlandırılan yönetici vasfıyla çalışan çalışanlar üzerine hazırlanmıştır. Yetenek yönetimi için şirketteki yüksek potansiyelli çalışanları belirleme ve elde tutma yönetim amacı üzerine hazırlanmıştır.

1-) Şirketteki yüksek potansiyele sahip çalışanları belirlemek için öncelikle departmanlara göre performans değerlendirme ölçülerinin belirlenmesi gerekmektedir. Performans ölçüleri belirlenirken şirketin vizyon, misyon ve kurum stratejisinden faydalanılmaktadır.

2-) Yüksek potansiyelli çalışanları belirlemek için yetenek havuzu oluşturulmalıdır. Yetenek havuzu (talent pool) oluşturulabilmesi için bölüm yöneticilerine birimlerindeki çalışanlar sorulur. Birim yöneticileri istedikleri adayları önererek havuza girmesi için teklif sunarlar.

3-) Yüksek potansiyelli çalışanları belirlemek için oluşturulacak Yetenek Havuzunda birim yöneticileri tarafından önerilecek adaylar yetkinlik dereceleri, performans geçmişleri, liderlik özelliklerine göre göre değerlendirme sürecine alınır ve yetenek havuzuna alınan adaylar için izleme süreci başlar.

4-) Yüksek Potansiyelli çalışanları belirlemede kullanılacak faktörler şunlardır;

4.a- ) Liderlik yetkinlikleri:
4.b- ) Performans değerlendirme verileri
4.c- ) Kıdem ve çalışma süresi

5-) Yüksek Potansiyelli çalışanları belirlemede kullanılan araçlar

5.1-) Birim yöneticilerinin puanlamaları ve tavsiyeleri
5.2-) Önceki dönemlerdeki performans değerlendirme sonuçları
5.3-) 360 derece geri bildirimler ve adayların yetkinlik puanlamaları
5.4-) Bireysel psikolojik değerlendirme testleri

İdari Kadro İçin Yetkinlik Bazlı Performans Kriterleri:

Temel Yetkinlikler
Kalite Bilinci
Personel
Teknik amir
İdari Amir
............... /biriminin kalite politikasının ve kalite hedeflerinin belirlenmesinde etkili rol oynar.
.............../ biriminin sunduğu hizmet kalitesini geliştirmek amacıyla sunulan hizmetin kalitesini ölçme, çözümleme ve geliştirme çalışmaları yapar.
Kendini Yenileme ve Sürekli Öğrenme
Personel
Teknik amir
İdari Amir
İşiyle ilgili yeni bilgileri takip eder, öğrenir; bu bilgileri işinde kullanır.
Kendi performansını gözden geçirir ve sürekli gelişim için gerekli çabayı gösterir.
Yönetsel Yetkinlikler
Müşteri İlişkileri Yönetimi
Personel
Teknik amir
İdari Amir
GENEL PUAN (Göstergeler Ortalaması + Yetkinlikler Ortalaması)
Beklenenin Altında
Gelişmesi Gerekli
Beklenen Düzey
Beklenen Düzeyi Aşan
Beklenen Düzeyin
Çok Üstünde
1 ( )
2 ( )
3 ( )
4 ( )
5 ( )
GENEL DEĞERLENDİRME
Çalışanın Kuvvetli Yönleri :
Çalışanın Gelişmesi Gereken Yönleri :
Çalışanın gelişimi ile ilgili düşünceler
Takip edilmelidir.
Mevcut görevinde kalması uygundur.
Başka bir görevde değerlendirilebilir.
*Görev 1 :
Terfi edebilir.
*Görev 2 :
*Görev 3 :
*Görev 4 :

1.       Görev Değişikliği Yeterlilik Formu

GÖREV DEĞİŞİKLİĞİ YETERLİLİK ÖLÇÜM FORMU
Ad Soyadı
Değerlendiren Adı Soyadı
Proje Adı
Performans Sonucu
Sonuç
Notlar
İşe Alım Test Sonucu-%80 Başarı
Eğitim Sınav Sonuç Ortalaması -%80 Başarı
Son 6 Ay Performans Değerlendirme Ortalaması (pozisyona göre değişiklik gösterir)
KPI Hedefleri
Katılımcı Sunum Değerlendirme Puanı - %80 başarı
Yeterlilik Değerlendirme Puanı (Puan Aralığı: Bekletintilerin altında ; 0 - 2 puan, Beklentileri karşılıyor ; 3 - 4 puan, Bekletinleri tümüyle karşılıyor ; 5 puan)
Değerlendiren Notları



YÜKSEK POTANSİYELLİ ÇALIŞANLARI BELİRLEME KRİTER FORMLARI

SIRA NO
PERSONELİN ADI SOYADI:
DEPARTMANI:
YAKLAŞIMLAR

KRİTERLER
1. Amir Not Ortalaması
2. Amir Not Ortalaması
GENEL TOPLAM NOT ORTALAMASI
1
DENEYİM %50

*GÖREV BAŞI SORUMLULUKLARI
*KUVVETLENDİRİCİ PROJELER
*GÖREV ROTASYONLARI VE TRANSFERLER



2
HAVUZ BULMA %25

*GERİ BİLDİRİM
*ROL MODELLERİ
*MENTORLUK, KOÇLUK FAALİYETLERİ



3
EĞİTİM %25

*YAPILANDIRILMIŞ TERFİLER
*E-ÖĞRENME PROGRAMLARI




1.   AMİR ADI VE SOYADI  :………………………     2. AMİR ADI VE SOYADI:………………………
   UNVANI   : ………………………………………           UNVANI  :………………………
    İMZASI    :………………………………                        İMZASI    :…………………………

Saygılarımla,
iKMania


Devamını oku... »