Performans Değerlendirme Hataları

Merhaba. Performans değerlendirme yöntemlerinin birçoğu, değerlendiricilerin gözlem ve kararlarında objektif ve önyargısız olacakları varsayımına dayandırılarak geliştirilmiştir. Oysa uygulamada değerlendiricilerden kaynaklanan çeşitli hatalar nedeni ile sistemlerin etkinliği önemli ölçüde etkilenmektedir. Bu hataların bir kısmi sistemi iyi tanımamaktan ve özellikleri konusunda iyi bilgilendirilmemekten kaynaklanır. Sistemi tanıtma amacı ile verilen bilgilerin/eğitimin yetersiz oluşu ya da kişilerin bu konudaki ihmali nedeni ile doğan bu tür hataların giderilmesinde özellikle değerleme öncesi verilecek eğitimlerin büyük önemi vardır. Personelin performansını değerlendirirken aşağıdaki performans değerleme hataları konusunda dikkatli davranmak gerekmektedir.

Belli Derecelere Yönelmek

Personelin tamamına yüksek vermek, tamamına düşük vermek veya herkese ortalama puan vermek gibi 3 şekilde görülmektedir.

Tamamına düşük vermek; değerleyici kendini zor beğenen, mükemmeliyetçi biri olarak gösterme isteğindedir. Çalışanları üzerindeki baskısının sürekli olmasını ve onların, başarının verdiği rehaveti yaşamamalarını ister. Başarılı olarak değerlendirilen astın ilerde kendi yerini alacağı endişesi, kendisini mükemmeliyetçi ve zor beğenen bir yönetici olarak tanıtma arzusu, organizasyonlardaki standartların aşırı derecede yüksek buluşu.

Tamamına yüksek vermek; değerleyici astlarının sempatisini kazanmayı amaçlar. Aynı zamanda, olumsuz performans değerleme sonuçlarının yaratacağı örgüt içi istenmeyen durumlardan da kaçınmayı amaçlar. Astları tarafından sevilme arzusu, değerlendirme mülakatlarında astları ile çatışmamak ve astın düşmanca hislere kapılmasını önlemek, diğer değerlendirme amirlerinin daha yüksek puan vereceklerini düşünerek, onların astlarının terfi, zam vb. olanaklardan daha fazla, kendi astlarının da daha az yararlanacakları endişesi, astları yüksek puanlarla daha fazla motive edip yetenek ve verimliliklerini geliştirmelerine yardımcı olma isteği, kendi astlarının diğer bölümlerdekilerden daha üstün, kendisinin de daha iyi bir yönetici olduğunu hissettirmek isteği.

Herkese ortalama puan vermek; değerlendiriciler, çoğu kez değerlendirdiklerini çok iyi tanımadan ve aşırılıklardan da kaçınmak istediklerinden herkese orta derece puanlar verirler.

Öneri: Bunu engellemek için personelin performans dağılımının normal dağılım eğrisine uygun olarak dağılmasını sağlamak.

Hale Etkisi (Halo Effect) (sonradan daha detaylı yazı yazılacak)

Personel hakkında değerleme yaparken belirlenen performans kriterlerinin tamamını dikkate alarak değerleme yapmak yerine, belli bir performans değerleme kriterinin etkisinde kalarak personelin performansını değerlemek. Örnek: İletişim becerisini çok önemseyen bir değerleyicinin, önceden konulan kriterler yerine, iletişim becerisi konusunda adayın performansını diğer kriterler hakkındaki değerlemesini de etkileyecek biçimde öne çıkarması.

Kişinin hale etkisinin altında kalmasının nedenleri;

1. Kişinin ilk izlenime göre hatalı değerlendirme yapma eğilimi

2. Kişinin performansının bir yönül boyutunun olağanüstü iyi ya da kötü olması ve değerlendiricinin de bu özellikten etkilenerek tüm değerlendirmeyi bu doğrultuda yapması

Öneri: Değerlemeyi kriter kriter yapmak, değerlemede her kriterin ağırlığını dikkate almak.

Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme

Personelin performansını değerlendirirken değerleme döneminin tamamını dikkate almak yerine son ay, hafta veya günlerdeki performansını dikkate almak. Örnek: Çalışanın son hafta yaptığı bir hatadan etkilenip, 6 ayı içeren değerlendirmede puanları düşük vermek veya son günlerde yapılan bir başarıdan etkilenip, 6 ayda performansı çok iyi olmamasına rağmen değerleme puanlarını yüksek vermek.

Öneri: Performans değerleme döneminde kritik olayları yer ve zamanı ile not almak, bilgi ve verileri kullanmak.

Kontrast Hatası

Değerlendiricilerin kısa bir süre içinde birçok işçiyi  değerlendirmeleri sonucu ve art arda yapılan bu değerlendirmelerde kişileri birbirleri ile karşılaştırılmaları kaçınılmazdır. Her bir ast kendisinden önce değerlendirilen kişinin aldığı puandan etkilenecektir. İşte bu yüzden personelin performansını değerlendirirken bir önceki personelin performansının etkisinde kalmamak gerekir. Değerlemeyi yaparken önceki personelden bağımsız değerleme yapmalıdır. Örnek: ''vasat'' bir işçi oldukça başarısız birkaç kişinin ardından değerlendirildiğinde yöneticisi tarafından başarılı olarak görülebilecektir. Kontrast hatalarının önlenmesi için kişilerin başarılı ya da başarısız olarak gruplandırılmadan, karışık bir sıralama ile değerlendirmeye tabi tutulmaları önerilir.

Öneri: Bir kritere göre tüm personeli değerlendirdikten sonra diğer kritere geçiniz. Personeli bir bütün olarak genel değerleme yerine kriterlere göre değerleyiniz.

Kişisel Önyargılar

Performans Değerleme sırasında kişisel önyargılar ve duygusal değerlendirmelerden kaçınınız. Bazı kişiler çeşitli konulardaki önyargılarını performans değerlendirme sistemlerine de yansıtırlar. Örneğin; iki kişinin geçmişteki ilişkilerine, yaş, cinsiyet, din ve ırka ait çeşitli önyargılar gibi. Eğer hata organizasyonunun bir birimi ya da çalışanların bir grubu için önyargılı davranmasıdır. Performans değerlendirmede sıralama yönteminin kullanılması performans değerlendirme hatalarından olan kişisel önyargılara neden olur. Sıralama yöntemi bu hatanın yapılması için uygun bir yöntemdir. Tüm astlarını bir potada toplayarak genel ve global tek ya da birkaç kriter ile değerlendiren yönetici, üst düzey pozisyonlarda bulunan kişiler listenin üst sıralarına, organizasyon kademelerinin alt düzeylerinde yer alan pozisyonlardaki kişileri de alt sıralara yerleştirme eğilimi gösterir.

Öneri: Değerleme sırasında değerlenen personelin performansına odaklanınız. Diğer faktörlerin etkisinde kalmamaya çalışınız.

Pozisyondan Etkilenme

Değerleyicilerden bazıları, yetersiz iş tanımları ve işletme içi bilgileri yüzünden çalışanları; örgüt içinde önemli ve önemsiz olmak üzere gruplandırırlar. Önemli görülen kişiler daha çok üst pozisyondaki kişilerdir ve değerlendirmede de hep üst sırada yer alırlar. Önemsiz görülen kişilerse daha çok düşük pozisyonda çalışanlardır ve dolayısıyla alt performans seviyelerinde değerlendirilirler. Değerleyicinin önemli ve önemsiz tanımlamaları genelde kendilerine özel tanımlardır. Bu eğilimler yüzünden değerleme hatası yapılır.

Öneri: Ayrıntılı olarak iş tanımlarından değerlemede yararlanınız ve herkesi kendi görev ve sorumlulukları çerçevesinde, farklı görev unvanlarındaki kişilerle karıştırmadan değerleme yapınız.

Atfetme Hataları

Kötü performansın sorumluluğunu sadece elemanda aramak veya üstün performansının nedenini elemanın dışındaki faktörlerde görmek. Yani, sonuçlar kötüyse, kabahat kesinlikle elemanın, sonuçlar iyi ise, nedeni kesinlikle iyi yönetim, diğer çalışanlar veya ortam diye düşünmek.

Saygılarımla,
iKMania

Devamını oku... »

Performans Değerlendirme Yönetimi

Performans: Bir işi yapan bir bireyin, bir grubun, ya da bir örgütün, o işle amaçlanan hedefe yönelik olarak neye ulaşabildiğini, neyi sağlayabildiğini, nicel ve nitel olarak belirten bir kavramdır.

Performans Yönetimi: Gerçekleştirilmesi istenen örgütsel amaçlara ulaşmak için gösterilen ortak çabalara personelin çalışmasıyla yapacağı katkıyı arttırıcı şekilde yöneltilmesi, değerlenmesi, ödüllendirilmesi ve geliştirilmesi sürecidir.

Performans Değerlemesi: Örgütte çalışan bireyleri sosyal bir varlık olarak fizik, duygu, moral, ilgi, tutum, bilgi, beceri ve yetenek gibi tüm yönleriyle tanımayı, sağlayan önemli bir araçtır.

Performans değerlemesi, performansı geliştirmek ve performans değerlemesi sonuçlarına dayalı olarak ücret, terfi, işten çıkartma gibi idari kararları vermek amacıyla yapılır.

Performansın Planlaması: Performansın iyileştirilmesi için ne yapılması gerektiğinin nasıl yapılacağının ne zaman ve nasıl harekete geçileceğinin, sorumlulukların kimler tarafından üstleneceğinin ve kaynaklarının nasıl tahsis edileceği belirlenir.

Performans Kriteri: Bir bireyin grubun ya da örgütün performansını değerlemede temel alınacak performans boyutudur.

Performans Standartları: Performans kriterlerini değerlemek için belirlenmiş somut kurallardır.
Standart çeşitleri ise miktar, kalite, zaman, maliyet gibidir.

Performans Ölçümü: Gerçekleşen performans düzeyini saptamak için yapılan değerlendirmelerdir.

Stratejik Planlar: Örgütün vizyonunu, misyonunu, amaçlarını, stratejilerini ve temel politikalarını belirleyen planlar.

Faaliyet Planları: Stratejilerin ve uzun dönemli amaçların uygulamaya konulması amacıyla kullanılır.

Müşteri Memnuniyeti; Sonuçlara dayalı bir kriterdir.

Geri Bildirim: Personelin kendi kendisini yönetmek için içinde bulunduğu gruptaki yerini bilmesi, güçlü ve zayıf yönlerini tanımasını ve başarılarını ya da eksikliklerini görmesini sağlar.

Performans Değerleme Süreci Aşamaları: Genellikle bir yıllık periyodu içeren bir çember halinde gerçekleşir.

Performansın Planlanması

Performans değerlendirme planlanması 2’ye ayrılır.

Örgütsel Performans Planlaması

Bireysel Performans Planlaması şeklinde.

Performans Kriterlerinin Unsurları:

a-Kişilik özelliklerine dayalı kriter
b-Davranışlara dayalı kriterler
c-Yetkinliklere dayalı kriterler
d-Çıktılara dayalı kriterler
e-Sonuçlara dayalı kriterler

Performans Değerlendirme Yöntemleri

A-Kişiler Arası Karşılaştırmaya Dayalı Yöntemler

1-Basit Sıralama: Değerlendiricinin tamamen kendi değer yargılarına dayanarak en iyiden en kötüye doğru yaptığı sıralamadır.

2-Alternatif Sıralama: Sadece tek bir kritere dayalı olarak en iyi personeli listenin en başına, en kötü personeli en sona koyma şeklinde yapılan sıramaladır.

3-Puan Verme: Önceden belirlenmiş bir puanı (Ör.100) personel arasında dağıtması ve personeli iyi puandan kötüye doğru sıralamadır.

4-İkili Karşılaştırma: Her seferinde bir kritere dayalı olarak, her personeli tek tek bir diğeriyle karşılaştırmasıdır.

Karşılaştırma sayısı =      n (n -1)

                                        2

n = Karşılaştırılacak kişi sayısı

Zorunlu Dağıtım Yöntemi

Ortak Performans Kriterlerine ve Standartlarına Dayalı Yöntemler

a-Geleneksel Değerleme Skalaları: En çok bilinen ve en yaygın yöntemdir. Standart bir skala üzerinde personelin zayıftan mükemmele doğru değerlendirilmesi esasına dayanır.

0-65: Kabul edilemez,
66-73: Kabul edilebilir,
74-83: Orta,

84-94: Ortanın üstü,
95-100: Mükemmel

b-Davranışsal Değerleme Skalaları: Personelin davranışlarını gözleyerek bu davranışları gösterme biçimini yansıtacak puanlar verir. Tipik olarak en üstte mükemmel, en altta kabul edilemez sözcükleriyle tek bir sayfa üzerinde gösterilir. Skala üzerindeki aralıklı noktalara puanlar verilir.

c-Kritik Olay Yöntemi: Değerleyicinin, personelin performansıyla ilgili istenen ve istenmeyen davranışlarını tanımlayan ifadeleri kaydetmesini gerektiren yöntemdir. Ör.İş bilgisi, talimatları izleme, iş kalitesi, insiyatif alma vb. kriterlere göre gruplanır.

d-Kontrol Listeleri Yöntemi: Değerleyicinin personelin performansını ve niteliklerini en iyi tanımlayan bir sözcüğü ya da ifadeyi seçmesini gerektirir. Değerlemenin sonunda personelin aldığı pozitif işaretler sayılarak bir puan verilir. Kontrol listelerinde işin yapılması sırasında gerekli davranışlar bir var ya da yok ilişkisi içerisinde düşünülmektedir. Bir başka deyişle, personel beklenen davranışı yapıyorsa “evet” yapmıyorsa “hayır” seçeneği işaretlenir.

Bireysel Performans Kriterlerine ve Standartlarına Dayalı Yöntemler

a-Standartlar Yöntemi: İş analizleri sonucunda ortaya çıkarılan görevlerin gerektirdiği bilgi beceriden yola çıkılır.

b-Direkt İndeks Yöntemi: Kişisel olmayan kriterler kullanılır.

Personelin Potansiyelini Belirlemeye Dayalı Yöntemler

1-Amaçlara Göre Yönetim: Astlarla üstlerin üzerinde karşılıklı olarak fikir birliğine vardıkları, bir eylem planıyla birleştirilen amaçları belirledikleri ve ulaştıkları sonuçları değerlendirdikleri bir süreçtir.

2-Değerleme Merkezleri Yöntemi: Daha çok büyük sorumluluk gerektiren işleri yapan ya da yönetici personel grubuna uygulanır.Derin görüşme, psikolojik testler, personelin özgeçmişini hikaye etmesi, lidersiz grup tartışması, iş egzersizi gibi.

3-Psikolojik Değerleme: Endüstriyel Psikologlar tarafından personelin potansiyelinin araştırılmasını amaçlayan yöntem. Süreç, derin görüşme, psikolojik testler, nezaretçilerle tartışma ve diğer yöntemlerle yapılan incelemeleri içerir.

Performansın Analiz Edilmesi

Personelin performansıyla ilgili mevcut tüm bilgilerin toplanmasından sonra performansı analiz edilebilir.Temel yaklaşım, planlanan performansla gerçekleşen performansın karşılaştırılmasıdır. Bu yaklaşımla belirli bir periyotta personelin kendilerinden beklenen performans düzeyine ulaşıp ulaşmadıkları belirlenir.

Performans Yetersizliklerinin Belirlenmesi ve İyileştirici Önlemlerinin Alınması

Bu aşamada yöneticiler personelin beklentileri aştığı, beklentileri karşıladığı ya da karşılayamadığı alanları belirlemek için bir değerleme yaparlar. Personelin performansının istenen düzeyde gerçekleşmemesinin nedenleri yetenek, iş bilgisi yetersizliği, motivasyon eksikliği, işin yapısıyla, iş programıyla ya da örgüt iklimiyle ilgili problemler, personelin olumsuz tutumu, personelin değerleriyle örgütün değerlerinin uyuşmaması, iş tatminsizliği, stres ve kişisel problemler olabilir.

Mükemmel Performansın Ödüllendirilmesi

Bu personele dolaylı ya da dolaysız yollarla parasal veya parasal olmayan ödüller verilebilir. Bunun yanı sıra personelin kariyeri planlamalı, geliştirilmeli, yönlendirilmeli ve güçlendirilmelidir.

Personele Performansı Hakkında Geribildirim Verilmesi

Personel, yaptıkları işler gösterdikleri çabalar ve genel performans düzeyleri hakkında yöneticilerinin ne düşündüklerini bilmek isterler. Yöneticiler personelin bu isteklerini süreç boyunca informel olarak yerine getirirler. Bu tür informel geribildirimler personeli performansları konusunda bilgilendirmek, yetersizliklerini gidermek için fırsat tanımak, desteğe ihtiyaç duydukları alanları belirlemek amacıyla yapılır. Performans değerleme görüşmesinin temel amacı, problemleri ortaya çıkarma ve çözüm yollarını bulmadır.

Saygılarımla
iKMania

Devamını oku... »