Performans Değerlendirme Hataları

Merhaba. Performans değerlendirme yöntemlerinin birçoğu, değerlendiricilerin gözlem ve kararlarında objektif ve önyargısız olacakları varsayımına dayandırılarak geliştirilmiştir. Oysa uygulamada değerlendiricilerden kaynaklanan çeşitli hatalar nedeni ile sistemlerin etkinliği önemli ölçüde etkilenmektedir. Bu hataların bir kısmi sistemi iyi tanımamaktan ve özellikleri konusunda iyi bilgilendirilmemekten kaynaklanır. Sistemi tanıtma amacı ile verilen bilgilerin/eğitimin yetersiz oluşu ya da kişilerin bu konudaki ihmali nedeni ile doğan bu tür hataların giderilmesinde özellikle değerleme öncesi verilecek eğitimlerin büyük önemi vardır. Personelin performansını değerlendirirken aşağıdaki performans değerleme hataları konusunda dikkatli davranmak gerekmektedir.

Belli Derecelere Yönelmek

Personelin tamamına yüksek vermek, tamamına düşük vermek veya herkese ortalama puan vermek gibi 3 şekilde görülmektedir.

Tamamına düşük vermek; değerleyici kendini zor beğenen, mükemmeliyetçi biri olarak gösterme isteğindedir. Çalışanları üzerindeki baskısının sürekli olmasını ve onların, başarının verdiği rehaveti yaşamamalarını ister. Başarılı olarak değerlendirilen astın ilerde kendi yerini alacağı endişesi, kendisini mükemmeliyetçi ve zor beğenen bir yönetici olarak tanıtma arzusu, organizasyonlardaki standartların aşırı derecede yüksek buluşu.

Tamamına yüksek vermek; değerleyici astlarının sempatisini kazanmayı amaçlar. Aynı zamanda, olumsuz performans değerleme sonuçlarının yaratacağı örgüt içi istenmeyen durumlardan da kaçınmayı amaçlar. Astları tarafından sevilme arzusu, değerlendirme mülakatlarında astları ile çatışmamak ve astın düşmanca hislere kapılmasını önlemek, diğer değerlendirme amirlerinin daha yüksek puan vereceklerini düşünerek, onların astlarının terfi, zam vb. olanaklardan daha fazla, kendi astlarının da daha az yararlanacakları endişesi, astları yüksek puanlarla daha fazla motive edip yetenek ve verimliliklerini geliştirmelerine yardımcı olma isteği, kendi astlarının diğer bölümlerdekilerden daha üstün, kendisinin de daha iyi bir yönetici olduğunu hissettirmek isteği.

Herkese ortalama puan vermek; değerlendiriciler, çoğu kez değerlendirdiklerini çok iyi tanımadan ve aşırılıklardan da kaçınmak istediklerinden herkese orta derece puanlar verirler.

Öneri: Bunu engellemek için personelin performans dağılımının normal dağılım eğrisine uygun olarak dağılmasını sağlamak.

Hale Etkisi (Halo Effect) (sonradan daha detaylı yazı yazılacak)

Personel hakkında değerleme yaparken belirlenen performans kriterlerinin tamamını dikkate alarak değerleme yapmak yerine, belli bir performans değerleme kriterinin etkisinde kalarak personelin performansını değerlemek. Örnek: İletişim becerisini çok önemseyen bir değerleyicinin, önceden konulan kriterler yerine, iletişim becerisi konusunda adayın performansını diğer kriterler hakkındaki değerlemesini de etkileyecek biçimde öne çıkarması.

Kişinin hale etkisinin altında kalmasının nedenleri;

1. Kişinin ilk izlenime göre hatalı değerlendirme yapma eğilimi

2. Kişinin performansının bir yönül boyutunun olağanüstü iyi ya da kötü olması ve değerlendiricinin de bu özellikten etkilenerek tüm değerlendirmeyi bu doğrultuda yapması

Öneri: Değerlemeyi kriter kriter yapmak, değerlemede her kriterin ağırlığını dikkate almak.

Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme

Personelin performansını değerlendirirken değerleme döneminin tamamını dikkate almak yerine son ay, hafta veya günlerdeki performansını dikkate almak. Örnek: Çalışanın son hafta yaptığı bir hatadan etkilenip, 6 ayı içeren değerlendirmede puanları düşük vermek veya son günlerde yapılan bir başarıdan etkilenip, 6 ayda performansı çok iyi olmamasına rağmen değerleme puanlarını yüksek vermek.

Öneri: Performans değerleme döneminde kritik olayları yer ve zamanı ile not almak, bilgi ve verileri kullanmak.

Kontrast Hatası

Değerlendiricilerin kısa bir süre içinde birçok işçiyi  değerlendirmeleri sonucu ve art arda yapılan bu değerlendirmelerde kişileri birbirleri ile karşılaştırılmaları kaçınılmazdır. Her bir ast kendisinden önce değerlendirilen kişinin aldığı puandan etkilenecektir. İşte bu yüzden personelin performansını değerlendirirken bir önceki personelin performansının etkisinde kalmamak gerekir. Değerlemeyi yaparken önceki personelden bağımsız değerleme yapmalıdır. Örnek: ''vasat'' bir işçi oldukça başarısız birkaç kişinin ardından değerlendirildiğinde yöneticisi tarafından başarılı olarak görülebilecektir. Kontrast hatalarının önlenmesi için kişilerin başarılı ya da başarısız olarak gruplandırılmadan, karışık bir sıralama ile değerlendirmeye tabi tutulmaları önerilir.

Öneri: Bir kritere göre tüm personeli değerlendirdikten sonra diğer kritere geçiniz. Personeli bir bütün olarak genel değerleme yerine kriterlere göre değerleyiniz.

Kişisel Önyargılar

Performans Değerleme sırasında kişisel önyargılar ve duygusal değerlendirmelerden kaçınınız. Bazı kişiler çeşitli konulardaki önyargılarını performans değerlendirme sistemlerine de yansıtırlar. Örneğin; iki kişinin geçmişteki ilişkilerine, yaş, cinsiyet, din ve ırka ait çeşitli önyargılar gibi. Eğer hata organizasyonunun bir birimi ya da çalışanların bir grubu için önyargılı davranmasıdır. Performans değerlendirmede sıralama yönteminin kullanılması performans değerlendirme hatalarından olan kişisel önyargılara neden olur. Sıralama yöntemi bu hatanın yapılması için uygun bir yöntemdir. Tüm astlarını bir potada toplayarak genel ve global tek ya da birkaç kriter ile değerlendiren yönetici, üst düzey pozisyonlarda bulunan kişiler listenin üst sıralarına, organizasyon kademelerinin alt düzeylerinde yer alan pozisyonlardaki kişileri de alt sıralara yerleştirme eğilimi gösterir.

Öneri: Değerleme sırasında değerlenen personelin performansına odaklanınız. Diğer faktörlerin etkisinde kalmamaya çalışınız.

Pozisyondan Etkilenme

Değerleyicilerden bazıları, yetersiz iş tanımları ve işletme içi bilgileri yüzünden çalışanları; örgüt içinde önemli ve önemsiz olmak üzere gruplandırırlar. Önemli görülen kişiler daha çok üst pozisyondaki kişilerdir ve değerlendirmede de hep üst sırada yer alırlar. Önemsiz görülen kişilerse daha çok düşük pozisyonda çalışanlardır ve dolayısıyla alt performans seviyelerinde değerlendirilirler. Değerleyicinin önemli ve önemsiz tanımlamaları genelde kendilerine özel tanımlardır. Bu eğilimler yüzünden değerleme hatası yapılır.

Öneri: Ayrıntılı olarak iş tanımlarından değerlemede yararlanınız ve herkesi kendi görev ve sorumlulukları çerçevesinde, farklı görev unvanlarındaki kişilerle karıştırmadan değerleme yapınız.

Atfetme Hataları

Kötü performansın sorumluluğunu sadece elemanda aramak veya üstün performansının nedenini elemanın dışındaki faktörlerde görmek. Yani, sonuçlar kötüyse, kabahat kesinlikle elemanın, sonuçlar iyi ise, nedeni kesinlikle iyi yönetim, diğer çalışanlar veya ortam diye düşünmek.

Saygılarımla,
iKMania

Merhaba, asgari ücret son güncellemeyle net 1300 TL’ye çıkarıldı. Asgari ücrete gelen hatrı sayılır zamla beraber bu yıl ilk defa güncelleme 1 defaya mahsus olacaktır. Yani bu şu demek, normalde asgari ücret yılda 2 defa 6 aylık periyotlarla güncellenirdi. Bu yıl ise 1 Ocak ücretiyle 31 Aralık ücreti aynı olacaktır. Tabloda da detaylı şekilde ücret parametrelerini, AGİ’leri, kesintileri görebilirsiniz.

Saygılarımla,
iKMania

Yedekleme Planı, tepe yönetimi açısından kritik görülen pozisyonlarda, pozisyonu dolduran kişinin ayrılması halinde yerini dolduracak adayların önceden belirlenmesi sürecidir. Yedekleme planı, sadece insan kaynakları bölümü ve tepe yönetimi tarafından bilinen gizli bir süreçtir. Yedekleme planında yönetici kadroları ile birlikte uzman düzeyinde kadrolar da bulunabilir. Önemli olan pozisyonun tepe yönetimi tarafından kilit olarak görülmesi ve işletmenin sürekliliğinin sağlanmasıdır. 

Yedekleme planlaması, gelecekteki yönetim kadrolama ihtiyaçlarının  belirlendiği ve bu ihtiyaçları karşılayabilecek yöneticilerin geliştirilmeleri için planların yapıldığı süreçtir. Yönetici yetiştirme ve geliştirme veya terfi planları şeklinde de adlandırılan yedekleme planları kariyer haritası üzerinde bir üst pozisyonu yedekleyecek alt pozisyonda bulunan personelin üst pozisyona geçiş sıralamasını yapma işlemidir. Bu planlamada kaynak olarak kişiye ait bilgilerden faydalanılır.

Yedekleme planlaması, yüksek potansiyelli personeli saptama ve izleme ile ilgilidir. Yüksek potansiyelli personel, şirketin, stratejik iş birimi yöneticisi, fonksiyonel yönetici (pazarlama direktörü gibi) ve üst kademe yönetici gibi daha yüksek seviyede yönetici pozisyonlarında başarılı olacağına inandığı kişilerdir. Yüksek potansiyelli çalışanlar, eğitim, ileri danışmanlık, coachluk ve farklı görevler yoluyla rotasyonu içeren hızlandırılmış geliştirme programlarına katılırlar. Görevlendirmeler, yöneticilerin yerini alacak başarılı personelin yetiştirilmesine dayanır.

Hızlandırılmış gelişim programlarının amaçları şunlardır:

>Yönetim pozisyonuna; orta ve üst kademe yönetici için geleceğin yöneticilerini yetiştirmek.

>Kabiliyetli personeli cezbetmek ve işe almak işçin şirketin rekabet avantajını sürdürmek.

>Idari yeteneği olan kişileri şirkette tutmaya yardımcı olmak.

Yedekleme planı yapabilmek için organizasyonun kariyer haritasının belirlenmiş olması, her pozisyonun iş profilinin çıkmış olması ve sıralamada kullanılacak olan kriterlerin belirlenmiş olması gerekmektedir. Bu kriterler yaş, performans, deneyim veya eğitim olarak seçilebilir. İşletmeler kendi ihtiyaçlarına ve amaçlarına göre bu kriterleri çeşitlendirebilir     

      

Yedekleme Planlamasının Yararları

Kilit pozisyonlar için hazır liderlerin devamlılığını sağlar;

Yöneticilerin işletmenin liderlik özelliklerini ve yeteneklerini gözden geçirmelerinde etkili olur;

Anahtar yöneticilerin gelişmelerine rehberlik eder;

İşletme birimlerinin yapısı,süreçleri ve sistemleri yeniden incelenir;

Seçim ve ödüllendirme gibi diğer insan kaynakları fonksiyonları ile etkileşim içindedir;

Liderlik takımları oluşturmada esneklik ve dinamiklik sağlar.

Yedekleme Planlamasının Aşamaları

Yönetim organizasyonlarındaki pozisyonlara yedek olabilecek yetenekteki kişilerin saptanmasında şirketler çeşitli yöntemler kullanmaktadırlar. Şirketin büyüklüğüne göre bu yöntemlerin birden fazlası aynı anda da kullanılmaktadır.

a) Tepe Yöneticinin Kararları

Bazı şirketlerde gelecekteki terfiler için kimin geliştirileceğini kararı tepe yönetici ya da kurul başkanı tarafından verilmektedir. Bu olgu daha çok küçük şirketlerde görülmektedir ki, burada tepe yönetici ya şirketin önemli bir ortağı ya da kişilerin yeteneklerini çok iyi bilmektedir, bazen o kişileri ilk işe alan da odur. Bu uygulama nispeten büyük şirketlerde de vakidir.

Tepe yönetici şirketin sorunlarını derinden anlıyorsa ve kadrosu hakkında geniş bilgiye sahipse, yedekleri saptama ve yerleştirmede en uygun pozisyondadır. Ama yedeklerin tek kişi tarafından seçilmesi bazı tehlikelere yol açmakta ve bazı şirketler bu uygulamanın zorluklarını dile getirmektedir. Bunlar genelde tepe yöneticinin spesifik pozisyonlar için gereken özellikler ve becerilerden çok, kişisel özelliklere dikkat etkileri durumlarda ortaya çıkmaktadır.

b) Sorumluluğun Aktarılması

Yöneticilik pozisyonları için yedeklerin geliştirilmesinde şirketler her yöneticiye kendi yedeklerini geliştirmelerinde tam sorumluluk vermektedirler. Tepe yönetici kendi yedeğinin eğitilmesi ve geliştirilmesinden, yönetici yardımcısı da kendi yedeğinin geliştirilmesinden sorumludur ve böylece tüm yönetim organizasyonunda bu sorumluluk yöneticiye verilmektedir. Bu yaklaşımın temel mantığı: yönetici yedeklemelerinin planlanması her yöneticinin sorumluluğudur. Bu sorumluluk o kadar önemlidir ki, bazı şirketler yöneticinin performans değerlendirmesinde yedeğinin eğitilmesi ve geliştirilmesinde neler yaptığını da dikkate almaktadırlar.

c) Merkezileştirilmiş Danışmanlık Sistemi

Bazı şirketlerin büyüklüğü ve çeşitli bölgelere yayılarak merkeziyetçilikten uzaklaşması, yönetici kadrosunun yetenek, beceri, ve tecrübelerini içeren merkezileştirilmiş bir liste hazırlama ve geliştirme ihtiyacını doğurmuştur. Bu listeler yönetici yedeklemesindeki mevcut durumu değerlendirmek için bir temel oluşturmaktadır. Listeler şirketin yönetim merkezleri tarafından desteklenmektedir.

Bu programın amacı eğitim, tecrübe, kayıtlı performans değerlemeleri ve çeşitli psikolojik testlerin sonuçlarına dayanarak potansiyel yöneticileri saptamaktır. Bu tür programları uygulayan şirketlerde genelde bilgi işlem yazılımları vardır ve bu gelecek yılların projeleri ile birlikte uygun yetenekteki yedeklerin emekli olacak yönetici ile zamanla ilişki kurmalarına olanak vermektedir. Uygun yetenekler ile gelecekteki kadrolamanın arasındaki bu korelasyon, şirkte kendi işgücü durumunu önceden gözden geçirmesine ve değerlendirmesine ve böylece muhtemel krizlerden kaçınmalarına imkan tanımaktadır.              

          

Yedeklere Sorumlulukların Aktarılması

                           

a) Yedeklemenin İlan Edilmesi

Çeşitli spesifik yöntemlerle sorumluluklar yedeklere transfer edilse de, yedeklemenin çok erkenden ilan edilmesi bazı tehlikelere yol açabilmektedir. İdari mevkilerde veya halkla irtibatlı olan pozisyonlardaki yedeklemenin yöneticinin emekliye ayrılmasından 3 – 6 ay öncesinden ilan edilmesi optimal bir zamandır.

Şirketler genelde yöneticinin emekliliğe ayrılma tarihi belli olmadan yedeklemeyi açıklamıyorlar.

Sadece bazı şirketler ileride oluşacak açık pozisyonlar için yedekleri çok erkenden açıklıyorlar. Şirket, yöneticinin emekliliğe ayrılacağı tarihten 2 yıl önce bir yedek saptamaktadır. Bunun sebebi ise yedeğin şefiyle daha yakın çalışabilmesidir.

b) Asistan Tayin Etme

              

Bazı şirketlere göre yöneticinin işlerini miras alacak veya devralacak bir asistanın tayin edilmesi çok mühimdir. Bu pozisyonda kişi şefinin faaliyetlerini incelemekte ve şefi iş gezisinde veya tatildeyken iş üzerinde bizzat pratik yapma fırsatını yakalamaktadır.

Aslın emekli olması halinde yedek yönetici hemen adım atarak sorumluluğu devralmaktadır. Ancak yedek geliştirmenin bu şekline bazı şirketler karşı çıkmaktadırlar. Sebebi de, eğer asıl yönetici ortalama tempoyla iş yapıyorsa ve yedek de daha çok iş yapabilme gücüne sahipse, asistan enerjisini azaltacaktır ve asıl yöneticinin inisiyatifini baskı altına alacaktır. Karşı çıkanların bir diğer görüşü de, şef – asistan ilişkilerindeki sorunlar sonunda sorumluluğun aktarılmasını olumsuz etkileyecektir.

      

Bir şirket asistan kullanımını başarılı bir şekilde uygulamaktadır. Şirkette her yöneticinin birer back – up niteliğinde birer asistanı vardır. Şefinin vekili olmakla beraber, şefinin bazı işlerinden direkt olarak sorumludur ve bu da kesin olarak tanımlanmıştır. Şirkete göre bu uygulama acil durumlarda işlerin devamı için çok önemlidir. Ancak asistan tayini, o asistanın ileride, birlikte çalıştığı şefinin yerine geçecek diye mutlak bir hüküm söz konusu değildir. Asistan ileride, aynı pozisyonda bir başka yöneticiye transfer olabilir veya şuanda bulunduğu yönetim düzeyinden daha yüksek yönetim düzeyine de geçebilir. Terfiler kişiye, işe ve şirketin tahmin edilen ihtiyacına bağlı olarak yapılmaktadır. Şirkete göre bu sistem yönetici sorumluluğunu sorunsuz transfer etmektedir ve insan geliştirmede iyi bir yöntemdir. Sistem, asistanı kullanmakta çeşitli alternatiflere açıktır ve iş rotasyonlarına imkan vermekte; ayrıca şefin emekli olmasını veya ölmesini beklemeye gerek kalmamaktadır

c) Yaparak Öğrenme

              

Yaparak öğrenme yöntemini uygulayan şirketlerde sorumluluğun aktarılması ile işi öğrenme eşzamanlı yürümektedir. Yaparak öğrenme felsefesi emeklilik yaşının esnek olduğu şirkette uygulanmaktadır. Geçmişte bir şirketteki yöneticiler “ölünceye kadar” işlerini bırakmıyorlardı. Bu da önemli sorumları doğuruyordu, zira yedekler pozisyon açığı meydana geldiği anda hemen işi devralmaya hazır değillerdi.

              

Son zamanlarda şirket yaparak öğrenme yöntemini uygulayabilme amacıyla emeklilik yaşına yaklaşmış yöneticiler için tatil ve geçici işten ayrılma programını tasarlamıştı. Yaşlı yöneticilere uzun süreli tatil veya maaşlı geçici işten ayrılma imkanı verilmekte ve bu süre zarfında yedek olarak atanan kişi şefinin işini üstlenmektedir. Bu periyodik ödevler sayesinde genç kişi eninde sonunda yapacağı işi konusunda tecrübe edinmiş olmaktadır.

              

Şirket emeklilik yaşının esnekliğini yaparak öğrenme felsefesini uygulamakta bir araç olarak kullanmaktadır. Eğer genç yedek başarılı olmazsa eski yönetici pozisyonunu koruyacaktır. Yöneticilere göre bu uygulamanın zorunlu emeklilik felsefesini benimseyen şirketlerde hayata geçirilmesi çok zordur. Zira normal emeklilik yaşından önce yönetici işinin başındayken yaparak öğrenme için gerekli süreyi meşrulaştırmak oldukça zordur.

Saygılarımla
iKMania

Performans Değerlendirme Yönetimi

Performans: Bir işi yapan bir bireyin, bir grubun, ya da bir örgütün, o işle amaçlanan hedefe yönelik olarak neye ulaşabildiğini, neyi sağlayabildiğini, nicel ve nitel olarak belirten bir kavramdır.

Performans Yönetimi: Gerçekleştirilmesi istenen örgütsel amaçlara ulaşmak için gösterilen ortak çabalara personelin çalışmasıyla yapacağı katkıyı arttırıcı şekilde yöneltilmesi, değerlenmesi, ödüllendirilmesi ve geliştirilmesi sürecidir.

Performans Değerlemesi: Örgütte çalışan bireyleri sosyal bir varlık olarak fizik, duygu, moral, ilgi, tutum, bilgi, beceri ve yetenek gibi tüm yönleriyle tanımayı, sağlayan önemli bir araçtır.

Performans değerlemesi, performansı geliştirmek ve performans değerlemesi sonuçlarına dayalı olarak ücret, terfi, işten çıkartma gibi idari kararları vermek amacıyla yapılır.

Performansın Planlaması: Performansın iyileştirilmesi için ne yapılması gerektiğinin nasıl yapılacağının ne zaman ve nasıl harekete geçileceğinin, sorumlulukların kimler tarafından üstleneceğinin ve kaynaklarının nasıl tahsis edileceği belirlenir.

Performans Kriteri: Bir bireyin grubun ya da örgütün performansını değerlemede temel alınacak performans boyutudur.

Performans Standartları: Performans kriterlerini değerlemek için belirlenmiş somut kurallardır.
Standart çeşitleri ise miktar, kalite, zaman, maliyet gibidir.

Performans Ölçümü: Gerçekleşen performans düzeyini saptamak için yapılan değerlendirmelerdir.

Stratejik Planlar: Örgütün vizyonunu, misyonunu, amaçlarını, stratejilerini ve temel politikalarını belirleyen planlar.

Faaliyet Planları: Stratejilerin ve uzun dönemli amaçların uygulamaya konulması amacıyla kullanılır.

Müşteri Memnuniyeti; Sonuçlara dayalı bir kriterdir.

Geri Bildirim: Personelin kendi kendisini yönetmek için içinde bulunduğu gruptaki yerini bilmesi, güçlü ve zayıf yönlerini tanımasını ve başarılarını ya da eksikliklerini görmesini sağlar.

Performans Değerleme Süreci Aşamaları: Genellikle bir yıllık periyodu içeren bir çember halinde gerçekleşir.

Performansın Planlanması

Performans değerlendirme planlanması 2’ye ayrılır.

Örgütsel Performans Planlaması

Bireysel Performans Planlaması şeklinde.

Performans Kriterlerinin Unsurları:

a-Kişilik özelliklerine dayalı kriter
b-Davranışlara dayalı kriterler
c-Yetkinliklere dayalı kriterler
d-Çıktılara dayalı kriterler
e-Sonuçlara dayalı kriterler

Performans Değerlendirme Yöntemleri

A-Kişiler Arası Karşılaştırmaya Dayalı Yöntemler

1-Basit Sıralama: Değerlendiricinin tamamen kendi değer yargılarına dayanarak en iyiden en kötüye doğru yaptığı sıralamadır.

2-Alternatif Sıralama: Sadece tek bir kritere dayalı olarak en iyi personeli listenin en başına, en kötü personeli en sona koyma şeklinde yapılan sıramaladır.

3-Puan Verme: Önceden belirlenmiş bir puanı (Ör.100) personel arasında dağıtması ve personeli iyi puandan kötüye doğru sıralamadır.

4-İkili Karşılaştırma: Her seferinde bir kritere dayalı olarak, her personeli tek tek bir diğeriyle karşılaştırmasıdır.

Karşılaştırma sayısı =      n (n -1)

                                        2

n = Karşılaştırılacak kişi sayısı

Zorunlu Dağıtım Yöntemi

Ortak Performans Kriterlerine ve Standartlarına Dayalı Yöntemler

a-Geleneksel Değerleme Skalaları: En çok bilinen ve en yaygın yöntemdir. Standart bir skala üzerinde personelin zayıftan mükemmele doğru değerlendirilmesi esasına dayanır.

0-65: Kabul edilemez,
66-73: Kabul edilebilir,
74-83: Orta,

84-94: Ortanın üstü,
95-100: Mükemmel

b-Davranışsal Değerleme Skalaları: Personelin davranışlarını gözleyerek bu davranışları gösterme biçimini yansıtacak puanlar verir. Tipik olarak en üstte mükemmel, en altta kabul edilemez sözcükleriyle tek bir sayfa üzerinde gösterilir. Skala üzerindeki aralıklı noktalara puanlar verilir.

c-Kritik Olay Yöntemi: Değerleyicinin, personelin performansıyla ilgili istenen ve istenmeyen davranışlarını tanımlayan ifadeleri kaydetmesini gerektiren yöntemdir. Ör.İş bilgisi, talimatları izleme, iş kalitesi, insiyatif alma vb. kriterlere göre gruplanır.

d-Kontrol Listeleri Yöntemi: Değerleyicinin personelin performansını ve niteliklerini en iyi tanımlayan bir sözcüğü ya da ifadeyi seçmesini gerektirir. Değerlemenin sonunda personelin aldığı pozitif işaretler sayılarak bir puan verilir. Kontrol listelerinde işin yapılması sırasında gerekli davranışlar bir var ya da yok ilişkisi içerisinde düşünülmektedir. Bir başka deyişle, personel beklenen davranışı yapıyorsa “evet” yapmıyorsa “hayır” seçeneği işaretlenir.

Bireysel Performans Kriterlerine ve Standartlarına Dayalı Yöntemler

a-Standartlar Yöntemi: İş analizleri sonucunda ortaya çıkarılan görevlerin gerektirdiği bilgi beceriden yola çıkılır.

b-Direkt İndeks Yöntemi: Kişisel olmayan kriterler kullanılır.

Personelin Potansiyelini Belirlemeye Dayalı Yöntemler

1-Amaçlara Göre Yönetim: Astlarla üstlerin üzerinde karşılıklı olarak fikir birliğine vardıkları, bir eylem planıyla birleştirilen amaçları belirledikleri ve ulaştıkları sonuçları değerlendirdikleri bir süreçtir.

2-Değerleme Merkezleri Yöntemi: Daha çok büyük sorumluluk gerektiren işleri yapan ya da yönetici personel grubuna uygulanır.Derin görüşme, psikolojik testler, personelin özgeçmişini hikaye etmesi, lidersiz grup tartışması, iş egzersizi gibi.

3-Psikolojik Değerleme: Endüstriyel Psikologlar tarafından personelin potansiyelinin araştırılmasını amaçlayan yöntem. Süreç, derin görüşme, psikolojik testler, nezaretçilerle tartışma ve diğer yöntemlerle yapılan incelemeleri içerir.

Performansın Analiz Edilmesi

Personelin performansıyla ilgili mevcut tüm bilgilerin toplanmasından sonra performansı analiz edilebilir.Temel yaklaşım, planlanan performansla gerçekleşen performansın karşılaştırılmasıdır. Bu yaklaşımla belirli bir periyotta personelin kendilerinden beklenen performans düzeyine ulaşıp ulaşmadıkları belirlenir.

Performans Yetersizliklerinin Belirlenmesi ve İyileştirici Önlemlerinin Alınması

Bu aşamada yöneticiler personelin beklentileri aştığı, beklentileri karşıladığı ya da karşılayamadığı alanları belirlemek için bir değerleme yaparlar. Personelin performansının istenen düzeyde gerçekleşmemesinin nedenleri yetenek, iş bilgisi yetersizliği, motivasyon eksikliği, işin yapısıyla, iş programıyla ya da örgüt iklimiyle ilgili problemler, personelin olumsuz tutumu, personelin değerleriyle örgütün değerlerinin uyuşmaması, iş tatminsizliği, stres ve kişisel problemler olabilir.

Mükemmel Performansın Ödüllendirilmesi

Bu personele dolaylı ya da dolaysız yollarla parasal veya parasal olmayan ödüller verilebilir. Bunun yanı sıra personelin kariyeri planlamalı, geliştirilmeli, yönlendirilmeli ve güçlendirilmelidir.

Personele Performansı Hakkında Geribildirim Verilmesi

Personel, yaptıkları işler gösterdikleri çabalar ve genel performans düzeyleri hakkında yöneticilerinin ne düşündüklerini bilmek isterler. Yöneticiler personelin bu isteklerini süreç boyunca informel olarak yerine getirirler. Bu tür informel geribildirimler personeli performansları konusunda bilgilendirmek, yetersizliklerini gidermek için fırsat tanımak, desteğe ihtiyaç duydukları alanları belirlemek amacıyla yapılır. Performans değerleme görüşmesinin temel amacı, problemleri ortaya çıkarma ve çözüm yollarını bulmadır.

Saygılarımla
iKMania

İnsan Kaynakları Planlaması

Planlama olgusu genel olarak arzu edilen amaçlara ulaşmak için hareket tarzının seçilmesidir. İKP ise gelecekteki personele özelliklerinin belirlenmesidir. Örgütsel planlar genellikle kısa (0-2 yıl), orta (2-5 yıl), ya da uzun (5 yıldan fazla) dönemli olarak sınıflandırılır.

İK Talep Tahmini: Bir işletmenin kısa ve uzun vadede ihtiyacı olan işgücünün sayı, tür ve nitelik olarak belirlenmesidir.

                                      İnsan Kaynakları Talebinin Belirlenmesine Yardımcı Araçlar

a-İş Analizi: Bir işin niteliği, niceliği, gerekleri ve çalışma koşullarını çeşitli yöntemlerle araştırarak ortaya koyan çalışmadır.

b-Personel Devir Hızı: Personelin işten ayrılma tarihi, nedenleri, iletişim adresi, yapılacak ödemeler, yeniden işe alınmasıdır.

c-Devamsızlık Oranı: Devamsızlık bilgileri, personelin, izin ve yıllık tatilleri dışında programlanmamış bir biçimde işe geç gelmesi yada hiç gelmemesi durumudur.

d-Dış Çevre Bilgileri: Enflasyon, faiz oranı, işsizlik oranı, işgücü büyümesi, uluslararası Pazar fırsatları, nüfus bilgileri gibi.

İnsan Kaynakları Talep Tahmin Yöntemleri

Sezgisel Yöntemler ve Matematiksel Yöntemler olmak üzere 2’ye ayrılırlar.

Sezgisel Yöntemler

Küçük işletmelerde ve İK planlamasına yeni başlayan henüz bir veri tabanı olmayan ya da karmaşık matematiksel modelleri kullanma deneyimi olmayan işletmelerde kullanılmalıdır. Geleceğin tahmininde İnsan bilgisinden yararlanır. Yani örnek olarak şuan 100 çalışanımız var. 1 sene içerisinde 30’u istifa etse biz 60 çalışan alsak yeter gibi!

En basit sezgisel yöntemler:

a-Aşağıdan yukarıya (birim) tahmin yöntemi, Her birim yada bölüm kendi personel ihtiyacını tahmin eder.

b-Yukarıdan aşağıya tahmin yöntemi, Deneyimli üst yöneticiler tarafından yukarıdan aşağıya yapılan tahmindir. Tahminleri en iyi ve en kötü durum senaryoları oluşturarak en yakın biçimde belirlemeye çalışırlar.

c-Delphi yöntemi, Tahmin için grubun ortak karar vermesi yöntemini kullanan oldukça yapılanmış sezgisel bir yöntemdir. Bu yöntemde uzmanlar yüz yüze gelmezler. Eğer uzmanlar farklı yerlerde ise oldukça ekonomik bir yöntemdir. Delphi yöntemi pek çok tekrarlanan isimsiz anketleri kullanır ve anketlerin tamamlanması zaman alıcı bir iştir. Bu nedenle sonuçların çok hızlı alınması gereken durumlara uygun değildir.

Matematiksel Yöntemler

a-Basit Matematiksel Yöntemler: Talep tahmininde sadece bir faktörü göz önüne alarak tahmin yapılan yöntemdir.

-Verimlilik Oranı: Bir yılda üretilen ortalama ürün sayısının direkt personel sayısına oranı olarak belirlenir.

-Kadrolama Oranı: Direkt ve endirekt işçiliğin kullanıldığı kadrolama oranı, diğer işlerdeki personel gereksinimlerinin sayısı hesaplanarak bulunur.

-Öğrenme Eğrileri: Verimlilik oranı kazanılan deneyimle değişmeye başlayacaktır. Başlangıç periyodundan sonra verimlilik oranı giderek artmaya başlayacaktır. Artış ortaya çıkar çünkü çalışanlar yaptıkları işi tekrarlayarak daha etkin olmayı öğrenirler.

b-Karmaşık Matematiksel Yöntemler

-Çoklu Regresyon: Bu yöntem insan kaynakları talebiyle ilgili pek çok faktörü gelecekteki talebin tahmininde kullanılır.

-Doğrusal Programlama: Optimal personel düzeylerinin belirlenmesi üzerine kuruludur.

İnsan Kaynakları Arzı

İK arzı, herhangi bir plan döneminde işletmenin sahip olacağı, elinde bulunan personeli ifade eder. İK arzının belirlenmesinde; Personel genel envanteri, Personel beceri envanteri, yükseltim planlama şemaları, Personel devir oranı ve devamsızlık oranıdır.

Bir işletmede İK Planlaması, İK ve diğer bölüm yöneticileri tarafından yapılmalıdır.

Bütüncül Düzey: Organizasyonlardaki üst düzey yönetim dışında tüm işlerde ihtiyaç duyulan personel sayısı üzerinde durur, Bu yaklaşımda işletmedeki tüm işlere ilişkin ihtiyaçların planlaması yapılır. Örneğin bir organizasyonda 35 elektrik teknisyenine ya da 540 işçiye ihtiyaç olduğunun belirlenmesidir. Bütüncül Düzey olarak adlandırılan İK Planlamasının içeriği, İşletmede çalışanların tümüne yönelik yapılmasıdır.

Temel Roller: Mantıksal ya da deneyimler sonucu problem yaratan işler ya da organizasyon içindeki kilit pozisyonların öncelikle belirlenerek planlamanın gerçekleştirilmesi esasına dayanır.

İşgücü Talebi: Bir işletmenin gelecekte gereksinim duyacağı işgücüdür.

Personel Dönüşüm Oranı: Bir faaliyet döneminde işletmeye giren ve işletmeden ayrılan personel sayısıdır.

Formulü = İşten Çıkan / ((Dönem Başı+Dönem Sonu) / 2) * 100

İç İnsan Kaynakları Arzı: Organizasyonun şu anda elinde bulunan personeldir.

İşletme İçin Planlama: İşletmenin nereye gideceğinin belirlenmesidir.

Ortalama Personel: Dönem başı personel sayısı ile Dönem sonu personel sayısının toplanıp ikiye bölünmesidir.

Örneğin, dönem başı (11) + dönem sonu (9) / 2 = Ortalama Personel Sayısı (10) gibi

Personel Beceri Envanteri: İşletmede çalışanların isimlerini belirli özelliklerini ve becerilerini gösteren listedir. Bu listelerde personelin işe giriş tarihi, iş tecrübesi, eğitimi, yabancı dil bilgisi, mesleki nitelikleri, yayınları, lisans ve patentleri, maaş ve ya ücreti, mesleki amaçları ve hatta emekli olmayı planladığı tarih gibi çok çeşitli bilgiler yer alabilir. Mevcut personelin yetenek, beceri, eğitim ve deneyim, gibi kişisel özelliklerini yansıtır.

Verimlilik Oranı: Bir yılda üretilen ortalama ürün sayısının direkt personel sayısına oranıdır.

Personel Genel Envanteri: Belirli bir dönemde işletmede çalışan işgörenlerin özelliklerini toplu olarak yansıtan bir çalışmadır. Genel envanter, mevcut işlere göre insan gücü kapasitesini saptanmasını içerir. Geneli işgücü envanteri belirli dönemde işletmede çalışan işgörenleri yaş, cinsiyet, eğitim ve aldıkları ücret gibi ölçütlere dayanarak sayma ve inceleme çalışmasıdır.

Terfi Şemaları: İşletmelerde işçilerin bilgi beceri ve bulundukları mevkilerde hangi sıra ile terfi alacaklarını belirleyen şemalardır. Bunları belirlemede şirket kültürü ve yönetimin personelinden beklentileri birinci derecede etkendir. Daha ziyade uzak doğu kaynaklı olan bu şemalar daha sonra yeni kıtada da uygulanmıştır.

Saygılarımla

iKMania

Mülakatta Elenme Nedenleri

Zannediyorum ki agresif bir başlık oldu ama mülakatta yapılan bazı ölümcül hatalar maalesef  hayalinizdeki şirkette çalışma şansını ucundan kaçırmanıza neden olmaktadır.

Peki nedir bu hatalar?

İş görüşmesine aile, eş, dost tanıdıkla gelmek

Çünkü bunun temeli çok basit bir mantığa dayanmaktadır. Mülakata tanıdıkla gelen aday İK’cılarda şöyle algılar oluşmasına neden oluyor. 1.si kendine güvensiz, özgüveni düşük bir kişi olabileceğini ve bu da elenmeye yol açıyor. 2.si sanki Pazar gezmesine çıkmış da arkadaşı (ya da ailesiyle) geçerken şöyle bir mülakata uğramış havası. En ilginç olanı da şuana kadar yüzlerce kez mülakata girme deneyimimde ilk kez bir adayın annesin de mülakata girmek istemesiyle sonuçlandı. Sonuç tabi ki aday açısından büyük bir hezimet oldu. Siz siz olun görüşmeye hiçbir tanıdığınızla gelmeyin. Eğer adresi bulamayacak bir noktada ya da farklı şehirde görüşmeye tanıdığınızla bile gelseniz o tanıdığınız şirket dışında sizi beklesin. Özgüvensiz bir kişilik algısı oluşturmamak için bu en önemli elenme nedeninin es geçmeyin.

İş başvuru formunu doldurma da yapılan hatalar

Aslında buna hata mı yoksa üşengeçlik mi demeliyim kararsız kaldım. Doldurulan o iş başvuru formunun yasal dayanağının olmasını geçtim 2 sayfalık formu doldururken üfleyip püflemeler, eksik veya yanlış doldurmalar elenmenize büyük bir etken. Size verilen arkalı önlü 2 sayfalık form bile bir mülakat aşaması olabilir. Siz sadece ön sayfayı doldurup formu bitirdiğinizi sandığınızda 20 dk. Sonra İK Uzmanı gelip formun arkasını göstererek boş tarafı size gösterdiğinizde de direk elenirsiniz. (İnsan 20 dk. Boyunca kağıdın arkasını bir kontrol etmeli) Bunun elenme nedeni ‘’algısı düşük’’ kriterinden olur.

Aynı şekilde formu doldururken yapılan üşengeçlikler. Formun en alt kısmında bulunan tarih ve imza kısmını bilerek boş bırakmalar, çalıştığı iş deneyimlerini ve aldığı sertifikaları sırf üşendiği için yazmaktan kaçınanlar (size şaka gelebilir ama bunlar yaşanan örneklerdir) Bu tarz daha iş başvuru formunu bilerek hatalı, eksik, özensiz ve üşengeçlikle doldurduğunuzda elenme nedeniniz şu olur; belki de ömrünün geri kalanını etkileyebilecek bir görüşme öncesi bu tarz üşengeç ve dikkatsiz davranan aday, görüşmeyi olumlu geçip yarın bir gün iş verildiğinde onları da üşengeçliğinden veya dikkatsizliğinden eksik veya yanlış yapar algısı oluşur ki elenmeniz için başlı başına bir kriterdir.

Doldurduğunuz iş başvuru formu yasal dayanağı vardır. O sizin bir nevi özgeçmişiniz olduğu için mülakatta iş başvuru formuna yazdığınız bilgilerle değerlendirilmeye alınırsınız. CV’niz ile forma yazdığınız bilgiler ayrı olursa ve örneğin herhangi bir iş tecrübenz var mı diye sorulduğunda şurada çalıştım ama yazmadım gibi cevapta elenebilirsiniz. 

İş başvuru formunu doldururken özensiz olmayın.

Mülakata uygunsuz kıyafetle gelmek

Mülakatta ne giyilir yazısını daha önceden detaylı açıkladım. Özet geçeyim, başvurduğunuz pozisyon ve şirkete göre İK’lar esnek davranabilir. Genel olarak idari kadro veya yöneticilik pozisyonu dışındaki pozisyonlara yapılan başvurular ve görüşmelerde illa ki takım elbise ve resmiyet şartı aranmaz. (Her ne kadar ben bu kıyafet konusunda biraz takıntılı olsamda) Bunun en temel kriteri ‘’mavi yaka’’ pozisyonlarına biraz daha esnek giyinebilirsiniz ama ‘’beyaz yaka’’ pozisyonuyla olan görüşmeye gayrı resmi giyinip gelmeniz elenme kriteridir.

Yazının hemen burasında şunu belirteyim. Ben yoğunlukla sirkülasyonu çok olan agresif çağrı merkezi sektöründe çalıştım, çalışıyorum. Takdir edersiniz ki çağrı merkezi müşteri temsilciği pozisyonunda çok bir yetkinlik aranmamaktadır.  Ve görüşmelerde buna göre davranıp biraz daha esnek yaklaşım göstermekteyiz adaylara. Ve yukarıda belirttiğim mülakatta serbest kıyafet durumu bu sektörde geçerlidir ama buna rağmen tüm bu esnekliği daha da esnetmek isteyerek görüşmeye yataktan kalktığı gibi eşofman, pijama, parmak arası terlikle gelenler (yaşanmıştır), erkekler için yaka bağır açanlar, çok ışıltılı kotlar ve düşük bel kotlarla gelenler olduğu için mülakata uygunsuz kıyafetle katılım göstermek elenme nedenidir.

Enerjiyi yansıtamamak

Görüşmede işe istekli olup olmadığınız ve bu isteği karşıya yansıtamamanız elenme kriteridir. Bu işe istekli ve enerji durumu daha mülakatın en başında el sıkışmada kendini göstermektedir. Literatürde ölü balık tokalaşması denilen bir el sıkışma bile bu enerjinizi karşıya yansıtmaktadır.

Ne iş olsa yaparım bakış açısı

Burada şunun altını çizeyim tabî ki işe ihtiyacı olan kişi her iş fırsatını değerlendirmek ister ama burada da kritik bir nokta vardır. Daha çok vasıfsız ya da üst düzey yetkinlik gerektirmeyen sektör ve işlerde bu ne iş olsa yaparım bakış açısı bir handikap yaratmaz ama belirli bir yetkinlik gerektiren spesifik pozisyonlarda bu bakış açısı elenmenize neden olabilir. Örneğin kariyer.net tarzı sitelerde de bir kişi aynı firmanın hem genel müdür hem de özel güvenlikçi ilanına başvurması kafalarda soru işareti yaratır. Mülakatta da zaten sizin başvurduğunuz pozisyonun yetkinlikleri bellidir.

Özgüvensiz bir duruş sergilemek

Mülakatlarda temel beden dili durumlarının yanı sıra örneğin karşısındakiyle göz kontağı kuramamak dışında kendine güvenmeyen, pasif kişilik sergilemek en önemli elenme kriterlerinden birisidir. Kadın veya erkek eğer görüşme esnasında son derece pasif bir tutum sergiliyorsa ve kendine güvenmiyorsa sorun var demektir. Daha kendisine güvenmeyen kişiye de kimse güvenip iş teslim etmek istemez.

Mülakatta İK’cıyla tartışmak

Bazen öyle zamanlar ve adaylar olabilir ki sırf goygoyuna görüşmeye gelenlerle karşılaşabilirsiniz. Böyle bir duruma fazla yorum yapılamaz herhalde. Bunun dışında özellikle stres mülakatını yanlış değerlendirip işe alımcıyla münakaşaya girilmeye çalışılması da elenme nedenlerinden biridir. Hemen bir stres mülakatıyla ilgili bir parantez açmak istiyorum. Mülakat deneyimi olanlar adaylar gibi ilk iş görüşmesinde stres mülakatına denk gelen adaylarda olabilir ve bu süreci kişisel zannedip kurumunuzun imajında sosyal medya aracılığıyla yaralar açabilir. Bu yüzden her stres mülakatı sonunda adaylara ‘’görüşme boyunca stres seviyenizi ve sinirinizi ölçmek için bir test yapıldı’’ şeklinde feedback verilmesi önemlidir. Burada Stres mülakatı ile ilgili detaylı bilgiye ulaşabilirsiniz.

Saygılarımla
iKMania 

Oryantasyon Eğitim Formu

Merhaba. İnsan Kaynakları Profesyonelleri, işe yeni başlayan çalışanlar için sağlıklı bir oryantasyon planı hazırlamalıdırlar. Kısaca oryantasyonu da tanımlayacak olursak eğer, işe yeni alınan personele işletmeyi, iş arkadaşlarını, yöneticilerini ve işini tanıtarak yapacağı işe ve çalışacağı işletmeye uyumunu sağlamak, böylece onu işletmeye kazandırmak amacıyla yapılan faaliyetler bütünüdür.

İnsan Kaynakları çalışanları, oryantasyon planı hazırlarken dikkat etmeleri gereken en önemli nokta sözde değil nitelikli bir plan hazırlamalıdırlar. Bu planlamada her departmana ve her şirkete göre değişiklik göstermektedir. Fabrika tarzı üretim yerlerinde sözel bilgiyi az verip daha çok aktif iş başı yapılırken satış-pazarlama gibi yerlerde önce sözel bilgi yüklemesi yapılıp işbaşı daha sonraya aktarılır.

Örnek formda da görüldüğü gibi her şirket her pozisyon her departmanın bir nevi yoğurt yiyişi farklıdır. Peki oryantasyon eğitim formu nasıl hazırlanmalıdır?

Şirket Tanıtımı:

* Şirket tarihçesi
* Şirket ürünleri ve hizmet tanıtımı
* Organizasyon şemasının aktarılması
* Şirket kültürünün, vizyon-misyon meselesinin ve değerlerinin paylaşılması

Sistem ve Prosedür Tanıtımı:

* Mesai saatleri, yemek molaları
* Görev tanımının sunulması
* Ücret sistemi ve yan hak prosedürünün aktarılması
* Kılık kıyafet ve disiplin yönetmenliği
* Hedef ve beklentilerinin aktarılması
* Çıkış işlemleri ve prosedürünün aktarılması

İşin Tanıtımı:

* Çalışma yerlerinin gösterilmesi ve gerekli ekipmanların sağlanması
* İş tanımının aktarılması ve beklenen görevlerin üstünden geçilmesi
* İş güvenliği ile ilgili kurallar ve talimatların paylaşılması

Şeklinde örnekler çoğaltılabilir. Belirttiğim gibi her departmana göre ayrı plan ayarlanmalıdır. Belirli bir kalıp üzerinden gidilemez. Bir fabrikanın üretim işçisiyle muhasebecisinin oryantasyon planları ayrı olmalıdır.

Örnek oryantasyon eğitim formları

http://www.dosyaupload.com/7ep

http://www.dosyaupload.com/7er

http://www.dosyaupload.com/7es

Saygılarımla,iKMania

Oryantasyon Değerlendirme Formu Örnek

Oryantasyon eğitim değerlendirme formunun genel amacı eğitim verilen işçinin işe adapte olup olmadığını ve performansını ölçmek için kullanılır. 

İşçilerin işe uyumlarının sağlanması zaman almaktadır. İşe alıştırma sırasında yeni işçiler birçok sorunla yüz yüze gelirler. Söz konusu oryantasyon programdaki planlı açıklamalar ve yönlendirme faaliyetleri niyetlendiği gibi tam olarak işlemeyebilir. Bu hususları denetlemek ve işe alıştırma eğitiminin etkinliğini belirlemek için yeni işçileri belirli aralıklarla değerlendirmek zorunludur. Yeni işçiyle yapılan görüşmeler aracılığıyla onun soruları yanıtlanabilir ve ihtiyaç duyduğu yardım kendisine sağlanır. Öte yandan işçinin gelişip gelişmediği, işletmeye ve işe uyum sağlayıp sağlamadığı, normal bir süre içinde ölçülenlere ulaşıp ulaşmadığı gözlem, görüşme ya da baş amirin görüşleri doğrultusunda denetlenmelidir. Bu denetim sırasında gerekli düzeltmeler yapılır. İşe alışıp alışamayacağı, başarılı olup olmayacağı belirlenmeye çalışılır. Değerlendirme, işçinin işe başladığı günden itibaren belirli aralıklarla yapılmalıdır. Bu eylem, haftalık, aylık ve yıllık değerlemeler biçiminde sürdürülür.

Aşağıda örnek bir oryantasyon aday değerlendirme formunu bulabilirsiniz. Sizde şirketiniz için buna benzer bir form hazırlayarak işe alışma sürecinde olan adayların son durumunu değerlendirebilirsiniz.

Oryantasyon Değerlendirme Formu Örnek 

http://www.dosyaupload.com/7c5

Saygılarımla

iKMania 

Oryantasyon Planı Hazırlama

Merhaba. İnsan Kaynakları Profesyonelleri çalışanlar için sağlıklı bir oryantasyon planı hazırlamalıdırlar. Oryantasyon kısaca işe yeni alınan personele işletmeyi, iş arkadaşlarını, yöneticilerini ve işini tanıtarak yapacağı işe ve çalışacağı işletmeye uyumunu sağlamak, böylece onu işletmeye kazandırmak amacıyla yapılan faaliyetler bütünüdür. İK çalışanlarının oryantasyon planını hazırlarken dikkat etmesi gereken en önemli nokta sözde değil nitelikli bir planın yapılmasıdır.

Oryantasyon Planı Adımları

1. İşçiyi karşılamak

2.İşçiye ilgi göstermek

3.İşletme ile ilgili bilgiler vermek

4.İşçiye çalışacağı bölümün işlevini anlatma

5.Çalışma kurallarını bildirme

6.İşçiyi iş arkadaşlarıyla tanıştırma

7.İşçiye işle ilgili süreçleri öğretme

8.Gelişmeleri izleme ve takip altına alma.

Oryantasyon Programı Neleri Kapsar?

1.İşletmenin Tanıtımı

2.Personel Haklarının Açıklanması

3.Tanıştırma

4.İşle İlgili Bilgilerin Açıklanması

Bu başlık altındaki maddeleri tek tek ele almak gerekir:

İşletmenin Tanıtımında Hangi Bilgiler Olmalı?

·  İşletmenin tarihi,

·  İşletmenin örgütsel yapısı,

·  Üst yönetim pozisyonları ve bu görevleri yürüten yöneticilerin isimleri,

·  Üretilen mal veya hizmetler,

·  Üretim hattı,

·  Üretim süreci,

·  İşletmelerin kural ve politikaları,

·  Disiplin sistemi,

·  Güvenlikle ilgili düzenlemeler,

·  Personel el kitabında yer alan bilgilerin açıklanması.

Personel Haklarının Açıklanması Neleri İçerir?

·   Ücret ödeme yöntemleri ve ödeme günleri,

·   Resmi tatil ve bayram izinleri,

·   Çalışma saatleri ve mola süreleri,

·   Personelin eğitim hakları,

·  Sigorta düzenlemeleri,

·  Emeklilik programı,

·  Personele sağlanan hizmetler,

Tanıştırma Faaliyeti Kimlerle Olacak?

·  İlk yöneticiyle,

·  Diğer yöneticilerle,

·  Eğitimcilerle,

·  Çalışma arkadaşlarıyla,

İşle İlgili Bilgilerin Açıklanması

· Çalışma yeri,

·  İşi oluşturan görevler,

·  İş güvenliği,

·  İşin konumu,

·   İşin amacı.

En önemli nokta oryantasyon planını zamana yaymaktır. Sözel bilgileri yaklaşık olarak ortalama iki hafta içerisinde yavaş yavaş verilmeye çalışılmalıdır. Bu bilgileri işe başladığı ilk gün vermeye kalkışırsak, amacımıza ulaşamayız.

İşe Alıştırma Programının Yürütülmesinde Kullanılan Yöntemler

İşe alıştırma eğitiminde özellikle işletmeye ait veya işe alınan bütün işçileri ilgilendirecek genel bilgilerin verilmesinde yararlanılan başlıca yöntem ve araçlar şunlardır:

- İşletmeyi Tanıtıcı Yayınlar

- Konferanslar, Açık Oturumlar, Grup Toplantıları

- Görsel Teknikler

- İşletme İçi Geziler

- Baş Amir, Uzmanlar veya Kıdemli biri Tarafından Yürütülen İşe alıştırma

İşe Alıştırma Programının Değerlendirilmesi

İşçilerin işe uyumlarının sağlanması zaman almaktadır. İşe alıştırma sırasında yeni işçiler birçok sorunla yüz yüze gelirler. Söz konusu programdaki planlı açıklamalar ve yönlendirme faaliyetleri niyetlendiği gibi tam olarak işlemeyebilir.

Bu hususları denetlemek ve işe alıştırma eğitiminin etkinliğini belirlemek için yeni işçileri belirli aralıklarla değerlendirmek zorunludur.

Yeni işçiyle yapılan görüşmeler aracılığıyla onun soruları yanıtlanabilir ve ihtiyaç duyduğu yardım kendisine sağlanır.

Öte yandan işçinin gelişip gelişmediği, işletmeye ve işe uyum sağlayıp sağlamadığı, normal bir süre içinde ölçülenlere ulaşıp ulaşmadığı gözlem, görüşme ya da baş amirin görüşleri doğrultusunda denetlenmelidir.

Bu denetim sırasında gerekli düzeltmeler yapılır. İşe alışıp alışamayacağı, başarılı olup olmayacağı belirlenmeye çalışılır.

Değerlendirme, işçinin işe başladığı günden itibaren belirli aralıklarla yapılmalıdır. Bu eylem, haftalık, aylık ve yıllık değerlemeler biçiminde sürdürülür.

Saygılarımla,
iKMania