Performans Yönetimini bir kenara kaldırıp atalım mı? Akışkan Performans Yönetimi Tasarlamak




Performans Yönetimini bir kenara kaldırıp atalım mı? Akışkan Performans Yönetimi Tasarlamak


Merhaba. Ege Üniversitesi İnsan Kaynakları Yönetimi ve Yönetim Geliştirme Yüksek Lisans programında ‘’Performans’’ dersininin 2.dönem bitirme projesi olarak ‘’Akışkan Performans Yönetimi’’ konusunda yenilikçi ve buluşçu bir yazı kaleme almamız istendi.

Performans yönetimini bir kenara kaldırıp atalım mı? Akışkan Performans Yönetimi Tasarlamak konu başlığı olan bu çalışmada ana konu günümüzde yılda 2 defa 6 ayda bir verilen puanlamanın artık bir işe yaramadığını ve duruma yenilikçi bir bakış açısı getirilmesi işlenmektedir.  Aslında General Elektrik Global Yetenek ve Organizasyon Geliştirme Direktörü ve Global Destek Birimlerinin İK Direktörü Belgin Ertam’da artık performans değerlendirme sisteminin değişmesi görüşünü belirtmiştir. Deloitte’ın son yaptığı araştırmalarda da günümüzde uygulanan performans yönetiminin eski dönemlerden kaldığını ve bunu revize etmemiz gerektiğini belirten çeşitli araştırmalar yapılmıştır.

Az sonra bu bakış açısına sahip dönem proje çalışmamı detaylı aktaracağım. Çalışmamda, bulduğum bazı fikirlerin iznim olmadan başka şirketlerde  uygulanmasını önlemek ve sektörel bazda bazı kıstasları dikkate alarak örnek uygulamaları tam metin olarak aktarmıyorum. Sadece birkaç fikir olması açısından örnek uygulamalardan bahsettim.

İntihal büyük önem verdiğim bir konudur. Eğer kaynak gösterilmeden çalışmamdan copy-paste yapılmış bölümleri çeşitleri blog veya sitelerde görürsem telif davası açma hakkımı saklı tutacağımı kamuoyuna beyan ederim. Kaynak göstermek şartıyla yazılarımı izinli paylaşabilirsiniz.


İyi okumalar.


İçindekiler



1.Bölüm
Performans Yönetim Sistemi

Günümüz işletmelerinde Performans Değerlendirme ve Performans Yönetim Sisteminin kurulması çok kritik bir süreci oluşturmaktadır. Olayın hem işçi açısından hem işveren açısından hem de İş Hukuku açısından büyük bir önemi vardır ve Performans Değerlendirme Sistemi eğer ki sağlam olmazsa bu 3 ayaklı masada dengeler değişir ve sistemden sağlıklı veriler alınamaz. Performans değerlendirmenin işçi ve işveren arasındaki ilişkisi stratejik insan kaynaklarının ilgi alanına girerken performans nedeniyle işten çıkarma başladığı andan itibaren konu iş hukuku kapsamına girmektedir.

Günümüzde değişen iş dünyasında bazı süreçler ve İnsan Kaynakları Uygulamaları da değişmektedir. Bu değişim trendinden en fazla etkilenen konu da performans yönetim sistemidir. Ege Üniversitesi İnsan Kaynakları Yönetimi Yüksek Lisans bitirme projemin konu başlığı ‘’performans’’ olduğu için bu İnsan Kaynakları sürecine de ayrı bir önem vermekteyim.

Genel olarak performans değerlendirme sistemi ne demektir, hangi modeller kullanılır ve süreç nasıl işlerle ilgili bilgilerden ziyade Performans Yönetimiyle ilgili değişen ve yenilikçi uygulamalar hakkında bilgiler paylaşmak istiyorum.

Öncelikle Performans Değerlendirme ve Performans Yönetimi arasındaki kavram farkını da netleştirmek gerekmektedir. Performans bir kere puanlanırsa değerlendirme, performans değerlendirmenin ardından diyaloğun başladığı andan itibaren performans yönetim sistemi adını almaktadır.

Performans Yönetim Sisteminde yeni trend İnsan Kaynakları uygulamaları kavramına geçmeden önce öncelikle Performans Değerlendirmenin Avantajları ve Dezavantajlarına değinmek gerekmektedir.

1.1 Performans Değerlendirme Avantajları

Şirketlerde kurulan performans yönetim sistemlerinin belki de en önemli avantajı kişinin yaptığı işlerdeki durumunu bilmesi ve başarı durumlarında takdir edilerek ödüllendirilmesidir. Bu bildirimin en iyi şekli, yapıcı nitelikte ve kendisinin gelişmesini hedef alan bir görüşme yapılması tarzında olanıdır. Performans değerlendirmenin diğer önemli bir avantajı ise staj gereksinimlerini, yapılan iş ile ilgili olası şikâyetleri ve disiplin problemlerini önceden belirlemeye olanak tanımasıdır.

Kişisel avantajlar dışında performans değerlendirilmesinin işletmeler açısından da, yöneticiler açısından da avantajları vardır.


1.1.1 Yöneticiler İçin Yararları


- Planlama ve kontrol işlevlerinde daha fazla etkili olma yoluyla astların ve birimlerin performansını geliştirme,

- Astları ile aralarındaki iletişim ve ilişkilerin daha olumlu hâle hale gelmesi,

- Astların güçlü ve gelişmesi gereken yönlerinin daha kolay belirlenmesi ve bu doğrultuda onlara yardımcı olunması,

- Astların değerlendirilmesi sürecinde, yöneticilerin kendi güçlü ve güçsüz yönlerini de tanımaları,

- Astların daha yakından tanınması, böylelikle yetki devrinin kolaylaşması,

- Astlarını değerlendirirken kendi güçlü ve güçsüz yönlerini de tanımaları, yönetsel becerilerin geliştirilmesi.

- Planlama ve kontrol işlevlerinde daha etkili olur. Böylece astların ve birimlerin performansının gelişmesini sağlar.

-Yönetsel becerilerini geliştirirler veya bu becerileri rahatlıkla uygulayabilecekleri koşulları elde ederler.


1.1.2 Çalışanlar İçin Yararları


- Üstlerin kendilerinden neler beklediğini ve performanslarını nasıl değerlendirdiklerini öğrenirler,

- Güçlü ve gelişmesi gereken yönlerini tanırlar,

- İşletme içindeki üstlendikleri rol ve sorumluluklarını daha iyi anlarlar,

- Performanslarına ilişkin elde ettikleri olumlu geri besleme yolu ile iş tatmini ve kendine güven duygularını geliştirirler.

- Örgütteki rol ve sorumluluklarını daha iyi anlarlar,


1.2.3 Organizasyon İçin Avantajları

- Organizasyonun etkinliği ve karlılığı artar.

- Hizmet ve üretimin kalitesi gelişir,
 

- Personelin eğitim ihtiyacı ve eğitim bütçesi daha kolay ve doğru biçimde belirlenir,
 

- İnsan kaynaklarının planlanması için gerekli bilgiler daha güvenilir bir biçimde elde edilir,
 

- Bireylerin gelişme potansiyelleri daha doğru belirlenir,
 

- Kısa dönemli beşeri ihtiyaçların giderilmesinde esneklik sağlanır.
 

-Performans değerlendirme uygulamalarından belki de en büyük faydayı örgüt elde etmektedir.
 

- Devamsızlık, işgücü devri vb. nedenlerle ortaya çıkan kısa dönemli insan gücü ihtiyaçlarının giderilmesinde esneklik sağlanır.

1.2 Performans Değerlendirmenin Dezavantajları

Performans değerlendirmenin yukarıda sayılan avantajları yanında potansiyel dezavantajları da mevcuttur.  İşletmenizde ne kadar mükemmel bir sistem kurarsanız kurun soyut kavramı somutlaştıran ‘’performans kavramında ve performans değerlendirmede bazı dezavantajların yaşanması kaçınılmaz bir gerçektir. Bu dezavantajlardan en dikkat çekici olanları;

- Adil bir performans değerlendirme sisteminin olmaması işçilerin motivasyonunu bozar,

- Değerlendirme, özellikle de eleştiriyi kabul etmek istemeyen işçi söz konusu olduğu durumlarda günlük çalışma ilişkilerine zarar verebilir,

- İşçi, geçmişte iyi planlanmamış sistemlerle ilgili kötü deneyimlere sahipse değerlendirme işlemine şüphe ile bakabilir,

- Değerlendirme yapan insanlar çoğu kez kötü puan vermekten kaçınmakta ve bu da önemli bir sorun yaratmaktadır,

- Aynı zamanda değerlendirmeyi etkileyen taraflı veya ırkçı davranışlar da olabilmektedir,

- Değerlendirme programlarının uygulanması hem vakit almakta hem de çok pahalıya mal olmaktadır.

1.3 Performans Değerlendirme Görüşmeleri

Şuanda Türkiye’deki Performans Değerlendirme sistemi olan mevcut işletmelerin büyük çoğunluğunda uygulanan sisteme göre yılda 2 defa 6 aylık zaman periyotlarında performans değerlendirme görüşmeleri altında feedback verici mülakatlar yapılır.

1 yıllık dönemde 6 ay aralıklarla performans değerlendirme mülakatları aracılığıyla çalışanlara performanslarıyla ilgili geri dönüşleri bu yöntemle sağlanmaktadır. Bazı işletmeler yılın farklı dönemlerinde yapıyor olsa da genelde yılsonları ve yılın ilk ayları “performans değerlendirmesi ve görüşmelerinin” gerçekleştirildiği dönemlerdir. Hem değerlendiren hem de işçiler açısından bu performans değerlendirme görüşmeleri yoğun stres yaşatmaktadırlar. Çünkü işin özünde değerlendirdiğiniz bir insandır. Bununla beraber performans değerlendirme görüşmeleri hem şirket, hem yönetici hem de çalışan açısından son derece faydalı bulunduğu noktalar da olmaktadır.

1.3.1 Görüşme Ortamının Ayarlanması

Yılda bir veya iki kez yapılan bu görüşmelerin etkisinin azamiye yükseltilmesi için çevresel faktörlere de dikkat edilmelidir. Cep telefonları muhakkak görüşme boyunca dikkat çekmeyecek bir yerde olmalı ve dışarıdan hiçbir ziyaretçinin görüşmeyi bölmemesi, hatta odanın dışarıdan görünmemesi sağlanmalıdır.

Görüşmenin masa başında olmasından ziyade sandalye veya koltukta, eşit göz hizasında olması, rahat ve pozitif bir ortam yaratacaktır. Havasız, ışıksız ve gürültülü bir ortamda kimsenin konuya odaklanması uzun ve etkili olmayacaktır. Eğer ortam bunular için müsait değilse şirket içinde veya dışında daha uygun bir mekânda bu görüşmeleri yapmak çok sık rastlanan bir uygulamadır.


1.3.2 Performans Görüşmesi İçin Öneriler

Destekleyici olunması gerekmektedir. Kurulan sözleriniz yapıcı ve çalışanlara yardımcı olması için, davranışlarında veya tartışmalarda işçilerin arkasında olduğu vurgulanmalıdır.

Görüşmelerde yargılayıcı olunmaması gerekmektedir. Bu görüşmeler sırasında odak performansı sağlayan yetkinlik ve davranışlar olmalıdır. Konuların bu sınırları aşması engellenmelidir. İşyerindeki hiç kimse başka birinin kişiliği üzerinde söz sahibi değildir. Zaten kişiliklerimiz değiştirilemez. Ama performansı etkileyecek yetkinlikler artırılabilir, davranışlar değiştirilebilir. Bu davranışların dışındaki alanlara girildiğinde söylenen mesajın etkisi karşıdaki insanın savunma veya saldırıya geçmesi olacaktır.

İşbirliği teşvik edilmelidir. Yapılması gereken değişiklikleri ve nasıl yapılacağını işçilerle birlikte saptayarak bir işbirliği ortamı yaratılmalıdır.

Katılım teşvik edilmelidir. Değerlendirmeye tarafların eşit katkıda bulunduklarını gösteren bir atmosfer yaratmak için, söze işçilerin kendileri hakkındaki değerlendirmesini tartışarak başlanmalıdır. Çalışanların bütün değerlendirme sürecine özgürce katılmasına izin verilmelidir.

Değerlendirmeye yön verilmelidir. Değerlendirme süreci boyunca, tartışmaları gelişme ve ilerleme perspektifini göz önünde bulundurarak sürdürülmesi gerekmektedir. Gelecek için saptanan hedeflerde çalışanlarla anlayış birliğine varmaya gayret edilmelidir. Bu onların kendilerinden ne beklediğini daha iyi anlamalarını sağlayacaktır.


Her iki tarafın da görüşmeye hazırlıklı olarak katıldığından emin olunması gerekmektedir. Görüşmelerde de kısa geçmişi değil, geçmiş dönemleri bütün olarak değerlendirme yapılmalıdır. Yorum ve değerlendirmeler somut örneklerle desteklenmeli, çalışanın kişiliği değil, iş ile ilgili davranışları gündeme alınmalıdır.

Görüşmenin son bölümünde gelişim potansiyelleri üzerinde durulmalı, ortak hedefler belirlenmeli, bu değerlendirme sonucunda ne gibi gelişim fırsatları olacağı konuşmalıdır. Karşılıklı olarak ifade edilen değerlendirmeler yazılı olarak görüşme formuna not edilmeli, sonrasında karşılıklı olarak takip edilmelidir. Gelecekteki aksiyonlara odaklanmak, her ne kadar geçmiş bir dönemin performansı değerlendiriliyor bile olsa karşılıklı olarak SMART yöntemiyle hedef belirlenmeli ve gelecekte daha iyisine ulaşmak için mutabakat sağlanmalıdır. Bu yüzden gelecek zaman içerisinde neye ve nelerin yapılmasına ihtiyaç duyulduğunun tespit edilmesi, bu görüşmeden çıkabilecek en harika sonuçtur. Bu belirlenen ihtiyaçların performansa nasıl bir etkisi olacağının karşılıklı konuşulması kaynakların en etkili şekilde kullanılmasını sağlayacaktır.

Performans değerlendirme görüşmesi aslında bir “fırsat”tır. Hem yönetici ve hem de çalışan için kendini geliştirmek, kariyer planları çerçevesinde ilerlemek ve bunlar için de motive olmak, harekete geçmek için bulunmaz bir fırsata dönüştürülebilir. Çalışmalarından memnun olunmayan hatta işten çıkarılması düşünülen bir çalışan için bile, görüşmeyi “doğru” şekilde yaparak, onu kazanmak veya her iki tarafın rızası ile yapıcı bir ayrılma için fırsat oluşturabilir. Görüşmelerde “neyi, neden ve nasıl” söylendiği bilinerek, gelişimi teşvik edici, motivasyonu ve performansı arttırmaya yönelik, herkesin birlikte kazanacağı bir süreç şeklinde yürütülen performans değerlendirme görüşmeleri başarın için en önemli faktördü oluşturmaktadır.

2. Bölüm
Akışkan Performans Yönetim Sistemi Örnek Uygulamalar

Deloitte’ın Performans Değerlendirme hakkında yaptığı araştırmada çarpıcı sonuçlar ortaya çıkmıştır. Günümüz değişen koşullarda artık performans değerlendirme ve yönetme sisteminin mantığının değiştiğini ve yılda sadece 2 defa yapılan değerlendirmelerin artı bir özellik katmadığı vurgulanmıştır. Performans değerlendirme kavramının ilk ortaya atıldığı noktalarda üretim sektöründe çalışan işçilerin ürettiği parça adedi başına bir hedef belirlendiği ve çok net sayısal verilere ulaşıldığı bilgi akışı bulunmaktaydı ama günümüzde meslek tanımlarının değişmesi, yapılan işlerin değişmesi ve nicel bilgiler dışında çalışanların sadece nicel değil nitelik olarak da değerlendirilmesi gerektiği ve bu bilginin çıktısı olarak bizi Akışkan Performans değerlendirme modeli üzerine düşünmeye sevk etmiştir.

Günümüzde birçok işletmede performans yönetim sistemi bulunmamakla birlikte bazı kurumsallaşmış veya çok şirketli holdinglerde uygulanan performans değerlendirme ve yönetim sisteminin bazı aksaklıkları mevcuttur. Bu aksaklıklardan en önemlileri arasında performans değerlendirmenin bir ‘’korku’’ kültürü olarak yansıtılması ve performansı düşük olan personeller için iyileştirme adımları atmak yerine direkt oyun dışı bırakmayla tehdit edilmesi, bir diğer aksaklık olarak da yukarıda belirtilen performans değerlendirme görüşmelerin ve feedbacklarin çok uzun bir sürede verilmesi. Yılda sadece 2 defa ve 6 ayda bir verilen bu geri bildirimler işletme açısından çok büyük bir zaman kaybını oluşturmaktadır.

Akışkan Performans yönetimi üzerine beyin jimnastiği yaptığımda uygulamada kolaylık sağlayacak 2 sonuca ulaştım. Bu iki yöntemde de odak noktası ‘’iletişim’’ olmaktadır ve yılda sadece 2 defa yerine anlık ve haftalık geribildirim de bulunmayı kolaylık sağlayacak yöntemlerdir. 

İlk yöntem olarak öncelikle işletmedeki tüm beyaz yaka kadroyla birlikte şirket CEO’su, İcra Kurulu Başkanı veya küçük kobi tarzı aile şirketleri ise İşveren tarafından ayda 2 veya 3 hafta şirket dışında kahvaltı organize etmek. Kahvaltının şirket dışında organize edilmesi önemli bir husustur çünkü anlıkta olsa şirketten uzaklaşarak farklı bir yerde performans değerlendirme görüşmeleri yapmak yeni vizyonlar sağlayabilir. Özellikle bu kahvaltı organizasyonu pazartesi günleri yapılarak hem pazartesi sendromu atlatılmış olur. Şirket dışında CEO’nun tüm beyaz yakayla gideceği bu kahvaltıda hedefler, stratejiler ve anlık performans değerlendirme ve performans görüşmeleri yapılabilir. Bu yöntemde vurgulamak istediğim önemli bir nokta da performans değerlendirmesi departman bazında olmalıdır. Nasıl ki bir futbol takımı gol atınca maçı kazanmaktayken ve kaybedilen veya kazanılan bir maçta tüm takım sorumlu iken performans yönetiminde de departman bazında olmalıdır. Şirket vizyon ve misyonuyla işletme hedefi departman hedefine aktarılmalı, o departmanın ilgili bölüm yöneticisi de altında çalışan astlarının gösterdiği performansla bir bütün olarak irdelenmelidir. Bu tür ayda 3 defa yapılacak kahvaltılarla departmanın anlık performansı en üst tepe yönetim tarafından irdelenmeli, konuşmalı ve tartışılmalıdır.

İkinci yöntem olarak özellikle üretim sektörlerindeki fabrika sistemiyle getirilecek bir yöntem ile fabrikada belirli noktalara kurulacak ekranlarda kişiler kendi performanslarını anlık görebileceklerdir. İzmir’de metro duraklarında uygulanan bilgi ekranları sistemine benzer bir yöntemle fabrikada yemekhanelere veya dinlenme odalarına buna benzer bilgi ekranları kurulacak ve kişilerin o yıl, o ay ve o hafta içerisinde ürettiği parça adet miktarı ve yetkinlik bazlı dediğimiz davranışsal değerlendirme puanlarını görebilecektir. Birinci yöntem olarak belirttiğim sistemle de haftalık CEO ile olan kahvaltıda tepe yönetim birim amirinin takımının performansını değerlendirecek, o birim amiri de kendi takımının niceliksel veya niteliksel performansını sisteme girecek ve çalışanlarda belirli noktalara kurulan bu bilgi ekranlarından kendi bireysel performanslarını anlık görebileceklerdir.

Saygılarımla,
iKMania




0 yorum: