Yüksek Potansiyelli Çalışanları Belirleme ve Elde Tutma Sistemi

Building the Right High Potential Pool: How Organizations Define, Assess, and Calibrate Their Critical Talent

Merhaba. İşletmelerde yer alan çalışanlar genel olarak A sınıfı, B sınıfı ve C sınıfı olarak adlandırılabilir. A sınıfı çalışanlar mevcut yüksek potansiyele sahip çalışan skalasını oluştururken, C sınıfı çalışanlar gelişme potansiyeline sahip olarak belirtilebilir. İşletmede yer alan çalışanların potansiyel dereceleri performans ızgarasında kendisine yer bulabilir.

Yüksek Potansiyellerin Değeri

Kuruluşlar, yüksek potansiyel çalışanlarına "kritik yetenek" veya "en iyi yeteneğe" işaret edebilir; Bununla birlikte, bireyleri sınıflandırmak için kullandıkları terimden daha önemlidir; organizasyonların ilk önce örgütlerinde "yüksek potansiyel "in nasıl göründüğünün açık bir tanımını oluşturmasıdır.

Yüksek potensiyeli tanımlama

"Yüksek potansiyel" in ne olduğunu tam olarak anlamadan önce "yüksek potansiyel" in ne olduğunu tanımlamamız gerekir. "Yüksek performans" terimi genellikle "yüksek potansiyel" ile birbirlerinin yerine kullanılırken, ikisi de eş anlamlı değildir. Araştırmalar, yüksek potansiyellerin neredeyse her zaman yüksek performanslı olduğunu göstermekle birlikte, tersi her zaman doğru değildir. Liderler için En İyi Şirketler araştırması, en iyi firmaların, bir şahsın mevcut performansının ve ilerleme potansiyelinin iki temelde farklı önlem olduğunu anladığını doğruluyor. Performans genellikle yetenek yönetimi süreci boyunca tanımlanır ve çoğunlukla liderlerden beklenen belirli davranışların sergilendiği ("nasıl") iş sonuçlarını ("ne") sunmanın bir kombinasyonudur. Performans, tarihsel bir bağlamda, genellikle altı ay ila bir yılda değerlendirilirken, potansiyel gelecek odaklı bir değerlendirmedir. Spesifik olarak, bir kişinin potansiyeli, belirli bir süre içinde daha fazla sorumluluk sahibi olma yeteneklerini ifade eder.

Yüksek potansiyel yeteneği değerlendirmek

ABD’de yapılan yeni bir araştırmada, katılımcı kuruluşların yalnızca% 8'i yüksek potansiyellerini belirlemek için gerçekten sistematik yöntemler kullandıklarını bildirdi. Kullanılan farklı yöntemlerin popülaritesine bakıldığında, anket, şirketlerin yalnızca% 35'inin yetenek değerlendirmeleri kullandığını, diğer taraftan performans değerlendirmeleri (% 74), yönetici önerileri (% 69), yenilikçi / benzersiz iş katkıları (42 %) ve akranlardan gelen girdiler (% 35) eşit veya daha fazla popüler ölçütlerdir. Bu tür yetenek yönetimi türündeki risk, sürecin potansiyel olarak yanlış yetenekle doldurulmasına izin veren bir popülerlik yarışmasına benzemektedir,

En İyi Şirketler "yüksek potansiyel" çalışanların yaratılmasına yönelik yoğun yatırımları kabul eder. Bu yatırımların tersine çevrilebileceği ve kuruluştaki en iyi kaynaklara dönüşebileceği umuduyla liderler geliştirmek ve korumak zaman alır. İşletmelerin felsefesi olarak, yüksek potansiyelli çalışanlara ve en iyisine yatırım yapmak, ancak geri kalanına odaklanmaktır.

Yüksek Potansiyelli Çalışanları Belirleme Klavuzu

Bu kılavuz idari kadro olarak adlandırılan yönetici vasfıyla çalışan çalışanlar üzerine hazırlanmıştır. Yetenek yönetimi için şirketteki yüksek potansiyelli çalışanları belirleme ve elde tutma yönetim amacı üzerine hazırlanmıştır.

1-) Şirketteki yüksek potansiyele sahip çalışanları belirlemek için öncelikle departmanlara göre performans değerlendirme ölçülerinin belirlenmesi gerekmektedir. Performans ölçüleri belirlenirken şirketin vizyon, misyon ve kurum stratejisinden faydalanılmaktadır.

2-) Yüksek potansiyelli çalışanları belirlemek için yetenek havuzu oluşturulmalıdır. Yetenek havuzu (talent pool) oluşturulabilmesi için bölüm yöneticilerine birimlerindeki çalışanlar sorulur. Birim yöneticileri istedikleri adayları önererek havuza girmesi için teklif sunarlar.

3-) Yüksek potansiyelli çalışanları belirlemek için oluşturulacak Yetenek Havuzunda birim yöneticileri tarafından önerilecek adaylar yetkinlik dereceleri, performans geçmişleri, liderlik özelliklerine göre göre değerlendirme sürecine alınır ve yetenek havuzuna alınan adaylar için izleme süreci başlar.

4-) Yüksek Potansiyelli çalışanları belirlemede kullanılacak faktörler şunlardır;

4.a- ) Liderlik yetkinlikleri:

4.b- ) Performans değerlendirme verileri

4.c- ) Kıdem ve çalışma süresi

5-) Yüksek Potansiyelli çalışanları belirlemede kullanılan araçlar

5.1-) Birim yöneticilerinin puanlamaları ve tavsiyeleri

5.2-) Önceki dönemlerdeki performans değerlendirme sonuçları

5.3-) 360 derece geri bildirimler ve adayların yetkinlik puanlamaları

5.4-) Bireysel psikolojik değerlendirme testleri

İdari Kadro İçin Yetkinlik Bazlı Performans Kriterleri:

Temel Yetkinlikler

Kalite Bilinci

Personel

Teknik amir

İdari Amir

............... /biriminin kalite politikasının ve kalite hedeflerinin belirlenmesinde etkili rol oynar.

.............../ biriminin sunduğu hizmet kalitesini geliştirmek amacıyla sunulan hizmetin kalitesini ölçme, çözümleme ve geliştirme çalışmaları yapar.

Kendini Yenileme ve Sürekli Öğrenme

Personel

Teknik amir

İdari Amir

İşiyle ilgili yeni bilgileri takip eder, öğrenir; bu bilgileri işinde kullanır.

Kendi performansını gözden geçirir ve sürekli gelişim için gerekli çabayı gösterir.

Yönetsel Yetkinlikler

Müşteri İlişkileri Yönetimi

Personel

Teknik amir

İdari Amir

GENEL PUAN (Göstergeler Ortalaması + Yetkinlikler Ortalaması)

Beklenenin Altında

Gelişmesi Gerekli

Beklenen Düzey

Beklenen Düzeyi Aşan

Beklenen Düzeyin Çok Üstünde

1 ( )

2 ( )

3 ( )

4 ( )

5 ( )

GENEL DEĞERLENDİRME

Çalışanın Kuvvetli Yönleri :

Çalışanın Gelişmesi Gereken Yönleri :

Çalışanın gelişimi ile ilgili düşünceler

Takip edilmelidir.

Mevcut görevinde kalması uygundur.

Başka bir görevde değerlendirilebilir.

*Görev 1 :

Terfi edebilir.

*Görev 2 :

*Görev 3 :

*Görev 4 :

1.       Görev Değişikliği Yeterlilik Formu

			GÖREV DEĞİŞİKLİĞİ YETERLİLİK ÖLÇÜM FORMU
Ad Soyadı	Değerlendiren Adı Soyadı	Proje Adı	Performans Sonucu				Sonuç	Notlar
			İşe Alım Test Sonucu-%80 Başarı	Eğitim Sınav Sonuç Ortalaması -%80 Başarı	Son 6 Ay Performans Değerlendirme Ortalaması (pozisyona göre değişiklik gösterir)	KPI Hedefleri	Katılımcı Sunum Değerlendirme Puanı - %80 başarı	Yeterlilik Değerlendirme Puanı (Puan Aralığı: Bekletintilerin altında ; 0 - 2 puan, Beklentileri karşılıyor ; 3 - 4 puan, Bekletinleri tümüyle karşılıyor ; 5 puan)	Değerlendiren Notları

YÜKSEK POTANSİYELLİ ÇALIŞANLARI BELİRLEME KRİTER FORMLARI

SIRA NO	PERSONELİN ADI SOYADI:			DEPARTMANI:
	YAKLAŞIMLAR		KRİTERLER	1. Amir Not Ortalaması	2. Amir Not Ortalaması	GENEL TOPLAM NOT ORTALAMASI
1	DENEYİM %50		*GÖREV BAŞI SORUMLULUKLARI *KUVVETLENDİRİCİ PROJELER *GÖREV ROTASYONLARI VE TRANSFERLER
2	HAVUZ BULMA %25		*GERİ BİLDİRİM *ROL MODELLERİ *MENTORLUK, KOÇLUK FAALİYETLERİ
3	EĞİTİM %25		*YAPILANDIRILMIŞ TERFİLER *E-ÖĞRENME PROGRAMLARI

1.   AMİR ADI VE SOYADI  :………………………     2. AMİR ADI VE SOYADI:………………………

   UNVANI   : ………………………………………           UNVANI  :………………………

    İMZASI    :………………………………                        İMZASI    :…………………………

Saygılarımla,
iKMania

Devamını oku... »

Değerler Neden Önemlidir?

Merhaba. Hiç oturup kişisel değerleriniz nelerdir diye düşündünüz mü? Eğer bu soruya ‘’evet’’dediyseniz 2. Soruyu sorayım. Peki kişisel değerlerinizle uyumlu bir hayat yaşıyor musunuz?

Asında değerler kavramını çok kısa şöyle tanımlayabilirim; bize hayat boyu yol gösteren pusulalar diyebiliriz. Eğer ki bu pusulayı iyi kullanırsak gitmek istediğimiz noktaya doğru bir şekilde ulaşabiliriz, eğer kullanamaz isek koca hayat denizinde bir o yana bir bu yana savrulup dururuz.

Değerlerin gördüğü bu pusula görevi de hayatımızın her alanında bizi etkilemektedir. Evlenecek eş seçiminde, çalışılacak işte…Örneğin ilk 5 çekirdek değerleri arasında “Katkıda Bulunmak”, “Paylaşmak”, “Destek Olmak” olan birisi bire on kâr ile aslında insanların ihtiyaç duymadıkları bir ürün pazarlamaya dair bir iş -ne kadar para kazandırırsa kazandırsın- günün sonunda o iş onu mutsuz edebilir. Veya ‘’sadakat’’ ve ‘’evlilik’’ değerine sahip birisinin ilişkide bulunduğu eşi/arkadaşı/sevgilisi bu değerlere sahip değilse günün sonunda çiftlerin karşılıklı değerleri örtüşmediği için mutsuzluk kaçınılmaz olacaktır.

‘’Çocuk yaşlardan itibaren aile yaşantımız, kendimizle ilişkimiz, sosyal dünyayla ilişkilerimiz, toplumsal normlar, kültürel deneyimlerimiz, aldığımız eğitimler vb. durumlar aracılığıyla birçok iç ya da dış uyarıcıya maruz kalırız. Bu uyarıcılar, duyularımız ile algılanır ve beynimiz algılanan verileri işler. Bu işlenen verilerden yargılarımız ve inançlarımız doğar. Değerlerimiz de inanç ve yargılarımızın alt kırılımları olarak yaşla beraber gelişir. Hayatımız boyunca (farkında olmasak bile) geliştirdiğimiz inanç ve yargılardan doğan bu değerler bizim tüm önemli kararlarımızı etkiler.’’

Değerlerimiz, hayatı deneyimlerken oluşan inanç mekanizmalarımızın bir sonucudur. Onlar siz farkında olsanız da olmasanız da arka planda hayatınızın senaryosunu yazar, ta ki siz onları keşfedene kadar. Bir diğer deyişle, değerlerinizi değiştirebilirsiniz ama onları sıfırdan yaratamazsınız; onlar zaten inanç kalıplarınızın bir sonucu olarak bilincinizin gizli köşelerinde hayatınızı yönetmek üzere pusuya yatmış durumdadır.

Eğer siz de değerlerinizi öğrenmek ve konu hakkında çalışma yapmak isterseniz http://ikmania.net/2018/03/31/buradan-basla/ linkinden iletişime geçebilirsiniz.

Saygılarımla,
Anıl GÜÇLÜ - İnsan Kaynakları Uzmanı / Eğitmen / Profesyonel Koç

Devamını oku... »

PWC Değişen Bireysel Performans Yönetimi Araştırması 2017 – 2018

Merhaba. Dünyaca ünlü PWC firmasının Türkiye’de yapmış olduğu Değişen Performans Yönetimi Araştırma sonuç raporunu yayınladı. İzmir’de Swiss Otel’de düzenlenen bir panelle de araştırma sonuçlarını İK’larla paylaştıkları bir etkinlik düzenlediler. 139 kurum, 153 katılımcı ve 15+ sektör çalışanı araştırmaya katılmış. Detaylı raporu PWC’nin kendi sitesinden edinebilirsiniz.

Yaklaşık 51 sayfalık raporda dikkat çeken konu başlıkları olarak gözüme çarpanları inceleyecek olursak eğer;

* Türkiye’deki kurumların  %66’sı Performans Yönetimi uygulamalarının etkinliğini konusunda ciddi soru işaretleri taşıdıklarını belirtmiştir.

* Katılımcıların %48’ine göre performans yönetimi çalışan bağlılığına olumlu etki etmiyor diyenlerin oranı olmuş.

* Katılımcıların %60’ı, sürecin çalışanların yaratıcılığı ve girişimciliğini desteklemediğini belirtmişler.

Ankete katılanlara göre sistemin önündeki en büyük temel engeller olarak da;

*Katılımcılara göre yöneticiler performans yönetimini «işlerinin doğal bir parçası gibi değil genel olarak tamamlanması gereken bir İK süreci» gibi görüyorlarmış. Katılımcıların %74’ü yöneticilerin bu sürece daha çok zaman harcaması gerektiğini düşünüyor.

Buradan çıkarılan sonuca göre ‘’performans değerlendirmeyi’’ yapmış olmak için  yapmak sonucu çıkıyor. Bunun sonucunda bizi şu soruya yönlendiriyor? ‘’Performans değerlendirme İK’nın mı yöneticinin mi sorumluluğundadır?’’

* Kurumların yalnızca %27’si diğer İK süreçleri ile entegre bir sistem kullandıklarını belirtmişler. Dijitalleşen dünyada ve bu teknoloji çağında artık kağıt, kalem ve sayfalarca formlar kullanmak yerine mobil uygulamalı veya elektronik ortamda hazırlanan bir sistemin tasarlanması gerekmektedir.  


* Katılımcıların %77’sine göre sürecin başarıya ulaşmasının önündeki en büyük risk «yapmış olmak için yapmak». Hem hedeflerin belirlenmesinde, hem değerlendirme ve geribildirimde ‘duygusallık’ ağır basıyormuş. Kurumların%64’ü, yöneticilerin zor /olumsuz geribildirimleri vermede isteksizlik sergilediğini düşünüyormuş. 

Buradan çıkan en önemli sonuçta yabancı özellikle ABD menşeli performans sistemlerini copy-paste olarak uygulamak yarardan çok zarar getirmektedir. Performans sistemi çok büyük oranda kültür işidir. Ankete katılanların %64’ü de bu kültür işini doğrular nitelikte olmuş.

* Süreci iyileştirmek için kurumların %56’sının ilk odağı performans kültürünü yerleştirmekmiş.

Performans değerlendirme sistemi olmayan işletmelerde ‘’performans’’ sözcüğü dostu düşman yapmaktadır. Hele birde performans değerlendirme cümle içerisinde kurulduğunda bu kültürü oturtmanın ne kadar zor bir süreç olduğu anlaşılıyor. Öyle ki hakkını vererek bir performans değerlendirme sisteminin kurulması 6 ay ile 2 yıl arasında değişir. Bu 6 ay sadece sürecin tasarlanması, 2 yıllık sürede sürecin işlemesi ve performans kültürünü o şirkette oturtulmasından geçiyor. Ankete katılan %56’lık kısımda bu düşünceyi doğrular nitelikte görüş bildirmiş.

Sonuç olarak 153 katılımcıyla yapılan anketten blok notuma aldığım çıktılar şu şekildedir:

- Performansta geri bildirimde gamification yani oyunlaştırma güzel bir çare olabilir. 

- Like butonuyla çalışan bir performans yönetim kültürü oluşturmak gerekir. Burada bahsettiğim like ''facebook like butonundan'' ziyade değerlendirme skalası 3'e çekilip daha çok performansa olumlu katkı sağlayacak bir sistem oluşturulabilir.

- Performans değerlendirmede veya geri bildirimlerden sonra alınan aksiyon planlarında ''koçluk'' sistemi oluşturmak gerekmektedir. 

- PWC'nin ve diğer bazı büyük şirketlerin yaptığı gibi radikal bir kararla puanlama sistemini kaldırmak gerekebilir. Puanlama sistemini kaldırmak demek performansın hiç değerlendirilmeyeceği manasına gelmemektedir. 

- Performans değerlendirmede daha akışkan bir sistem kurmak lazım. Yılda sadece 2 defa değerlendirme yapmak yerine daha akışkan bir sistem tasarlamak lazım.

- Son olarak da bu teknoloji çağında artık kağıt kalem formlar yerine mobil uygulama ve gamicifation yani oyunlaştırma sistemiyle daha teknolojik, modern ve çağdaş online sistemler tasarlanabilir. 

Son dipnot: Yüksek lisans tezim performans üzerine olduğu için bu konuda biraz fazla okuma, literatür tarama ve uygulanan çeşitli sistemleri inceleme fırsatım oldu. Türkiye'de performansla ilgili yaşanan en önemli sorunlar olarak bunu ''korku kültürü'' üzerine inşaa etmemek, x şirketinde uygulanan sistemi copy-paste etmemek ve yapmış olmak için yapmamak gerekmektedir.

Saygılarımla,
iKMania

Devamını oku... »